为什么很多企业的衰败是从成功开始的？

企业的真实运行逻辑究竟是什么？组织的“操作系统”是怎么生成的？“人治”与“规制”在组织中到底是什么关系？东方企业为什么常常“关系”大于“制度”？为什么组织的衰败始于成功？……

《通关 : 从强人到系统的企业进化》作者、阿里前合伙人、首席人力官邓康明结合30多年横跨东西方组织的实践经验，沿着组织“诞生—成长—衰败—修复—再生”的完整生命历程层层推演，从强人、复杂性与规则到权力与关系，紧扣权力、规则与秩序的流动规律，帮助读者看清组织有效运行的边界，进而帮助企业看清问题的本质，跨越层层关卡，注入让自己熬得住的底气和活力。

《通关 : 从强人到系统的企业进化》，邓康明 著，中信出版集团出版

>>内文选读：

复杂性如何吞没组织

几乎所有企业都会在某个阶段感受到这样一种变化——过去熟悉且有效的运行方式开始变得吃力：创始人越来越忙，却没有换来更高的确定性；团队规模在扩大，协同起来反而更慢；问题没有减少，而是以新的形式反复出现，甚至在不同部门之间循环流动。

在这个阶段，大多数组织的第一反应是将问题归因为执行力不足、沟通不畅或人才不够，于是通过增加汇报、细化考核、强化流程来应对。但这些动作往往只是在表层修补，而没有触及真正的根源。

组织的问题，从来不是突然出现的，而是复杂性逐步累积的结果。当复杂性超过原有承载能力时，原本有效的运行方式就会开始失效——不是表现为“崩溃”，而是以“越来越重、越来越慢、越来越难推进”的形式逐渐失效。

如果说前文讨论的是组织为什么必然从强人开始，那这里要回答的问题是：为什么那些靠强人带起来的组织，往往会在成长过程中突然变得沉重、混乱，甚至让创始人自己产生陌生感？——“公司怎么会变成这样？”

很多管理者第一次真正感到组织难管，并不是在创业最混乱的时候，而恰恰是在公司已经有了规模、有了部门、有了管理动作之后。按常识理解，这时资源更多，结构更完整，管理更规范，组织理应更强，但现实往往恰恰相反：会议越来越多，协调越来越耗力，决策越来越迟缓，信息越来越失真。每个人都更忙，组织却未必更有效率。这背后真正发生的，并不是“人变多了”，而是复杂性上升，并逐渐成为主导变量。复杂性是理解组织中后期命运的核心概念。真正的复杂性并不主要来自数量，而来自连接——并不是工作更忙，而是每一个动作开始越来越受到更多变量的牵动。复杂性不是一种主观感受，而是一种结构现实。而当连接密度持续增加，组织最先失去的，往往不是效率，而是清晰度：判断开始变得迟疑，决策开始摇摆，执行逐步偏离，最终才表现为效率下降与结果失控。

这时的任务，就是把复杂性从一种模糊直觉，转化为一种可以被看见、被理解的结构现实，解释它如何从“能力红利”转变为“系统负担”，又如何在组织毫无察觉的情况下，将协同红利推向协调地狱。复杂性来自连接指数级增长复杂性既不是简单的“事情变多”，也不是一种情绪化感受，而是一种随着连接密度持续增加而不可避免出现的系统状态。它一旦进入组织，就不会自动消失，只会不断累积，并逐步改变组织的运行方式。

前文提到的强人，本质上是在组织尚未成形时，用个人能力临时替代系统，替组织吞噬掉复杂性；而这一章要展开论述的，是当复杂性增长到强人不再能吸收它时，组织会发生什么，以及如果没有新的承载方式，复杂性将如何反过来吞没组织本身。复杂性不是规模本身，而是连接。10个人的团队可以同时处理多个项目，可以在不断变化中快速推进，但它未必复杂。因为10个人之间的关系是短链条，可以通过直接沟通吸收，很多问题甚至不需要完全说清楚，只要有基本共识就可以推进。但当组织从10人发展到50人、100人、200人，真正的变化，不是多了几十个个体，而是这些个体之间的连接数量开始急剧膨胀。人与人之间形成依赖关系，部门与部门之间形成接口与边界，目标与目标之间开始产生冲突与优先级竞争，资源开始在不同体系之间流动且被争夺。以阿里巴巴早期为例：从几十人扩展到数百人的过程中，真正的改变并不是“人多了”，而是连接方式发生了重构——销售、运营、客服、平台规则、商家关系开始形成多层交叉网络，一个看似简单的业务动作，往往同时牵动多个体系的反馈。正是在这一阶段，组织第一次明显感受到“不是事情变难，而是事情变得彼此相关”；与此同时，这种多层协作体系也让B2B（企业对企业）业务得以迅速扩张——相关性是复杂性的来源，也是早期能力红利的来源。这两面同时存在于同一个过程之中。

人数增长是线性的，但连接增长接近指数级。这一点一旦被忽视，就会导致对组织变化产生根本性误判。于是，一个决策不再只是“要不要做”，而是会牵动多个部门、多个节奏与多个资源池；一个人的变化，也不再只是岗位替换，而可能改写某一个信任结构或权力边界。

从这一刻开始，组织已经从“问题系统”转向“关系系统”。在问题系统中，核心是解决问题，谁能解决问题，谁就创造价值；而在关系系统中，核心变成处理关系，谁能协调关系，谁才能推动问题解决——但协调本身并不直接创造价值，它只是复杂性所带来的额外成本。

很多创始人在这个阶段第一次感到疲惫，并不是因为事情更难做，而是因为事情开始彼此缠绕。过去可以直接拍板，现在却需要在更多变量之间权衡。这种疲惫感，并不来源于工作量的增加，而来源于连接密度的持续增加。

复杂性最具迷惑性的地方，恰恰在于它在早期以能力释放的形式出现。当组织从十几人扩展到上百人，分工细化、能力专业化，过去只能靠少数人硬撑的环节开始被拆解，由不同角色承担，整个系统看起来更强、更快。林氏家居（原林氏木业）早期由几位创始人靠默契撑起全部运营，团队扩展到数百人后，产品开发、仓储物流、客服售后、供应商管理之间形成了密集的协作网络，组织能力随之明显跃升；字节跳动早期通过产品、数据与运营之间的高度协同，实现了极快的迭代节奏和业务扩张——那种“能同时跑很多事又彼此咬合”的状态，同样是连接密度增加带来的组合能力。这是复杂性在低连接密度阶段释放出来的真实红利，也正因如此，管理者非常容易形成一个稳定判断：能力单元越多，组织越强；连接越多，协同性越强；从20人到100人很好，那从100人到300人应该更好。这个推论在感觉上几乎无懈可击，因为它在前期确实成立。但复杂系统从来不是线性的。红利阶段掩盖了一个正在积累的反向逻辑：每增加一个能力单元，就同时增加了一个接口；每增加一个接口，就增加了一段协调路径；协调路径越多，系统对单个动作的牵制就越密。连接密度持续增加，迟早会跨过某个临界点。在这之前，分工与连接带来的收益大于协调成本。

但一旦跨过阈值，协调成本开始反向吞噬前期红利：分工越细，协同路径越长；能力单元越多，接口摩擦越频繁；信息越丰富，信号反而越难辨识；沟通越密集，决策反而越趋迟缓。

于是，原本推动组织变强的因素，逐步转化为拖慢组织的负担。而组织管理层往往仍在沿用红利阶段形成的认知模型，面对新问题的第一反应仍然是：再增加一个部门，再细化一套流程，再完善一层考核。这些动作本身没有错，错在它们是在用扩张性逻辑应对过载性问题——问题的根源已经从“能力不足”转变为“连接过载”，但诊断还停在前一个阶段。很多组织面临的最深困境，不是在变强的路上遇到了障碍，而是用变强的逻辑走进了过载的陷阱，而且在很长一段时间里，根本意识不到自己已经走进去了。

复杂性如何被理解，并不只是一个管理问题，还是一个文明问题。不同的文化传统，会在组织面对复杂性时激活不同的本能反应，而这种本能反应，往往比任何显性的管理选择都更深层、更稳定、更难被觉察。

西方现代组织，尤其受契约精神、法治逻辑和模块化思维影响，面对复杂性时的第一本能是“拆解与界定”：把高耦合系统分解为可局部处理的单元，定义边界，建立接口，明确职责，授权到离信息源最近的地方做决策。这套逻辑的底层假设是：只要规则清晰，陌生人之间的合作就可以开展；系统越能被分解，就越可以被独立处理；个体不必万能，结构来承担关系。

这种路径容易形成结构性承载，在规模扩张时可复制性强，但代价是可能走向过度程序化——切割太细，系统失去整体感知，在需要快速应变的场景里反应迟缓。

东方组织，尤其是受儒、释、道、法思想影响的中国企业，面对复杂性时的第一本能则完全不同，是“中心强化与关系吸收”：不是“怎么拆”，而是“谁来压住”“谁能协调”“谁最可信”“谁能在模糊中拍板”。这套方式在低复杂度阶段极为有效，因为它现实、灵活、快速，尤其适合在规则不足、环境快速变化的条件下迅速形成行动共同体。

但问题也同样深刻：一旦复杂性进入高连接密度阶段，持续依赖人和关系来吸收，代价会指数级上升。弹性没有边界，中心会过载；关系网络越扩张，隐性摩擦越积累；情境判断越依赖个体，系统就越无法在个体缺席时自行运转。于是，中国成长型企业最典型的困局开始出现：规模已经足够大，复杂性已经足够高，但组织深层仍然在使用一套更适合中小规模企业的关系型吸收方式。表面上引入了西方的制度语言，实际运行仍然高度依赖老板和关键圈层补位。两套逻辑叠加在一起，既没有完成结构化，也不能再退回纯粹的关系驱动阶段，组织就此进入一种高耗能的悬空状态。

这不是因为东方的管理模式不如西方，而是因为两种秩序传统面对复杂性时的不同本能，各有优势，各有极限。当系统复杂性已经进入结构阶段，组织的认知却仍然停留在关系阶段——这个错位，才是中国大量成长型企业在中后期反复被卡死的根本原因。