直播电商第一股，下狠心重装自己 | 长江案例

▍写在前面

先说一个数字：1%—2%。

这是今天部分一线大牌在抖音、视频号直播间里的毛利空间。扣掉税费和退货成本，MCN机构、渠道商基本挣扎在盈亏线边缘。

这并不是某一家公司的困境，已成为整个直播电商行业乃至各种“流量生意”走到存量博弈阶段的共同命题。

一度风光无限的“直播电商第一股”遥望科技，也曾身陷利润、管理双重泥潭。这家坐拥超70位明星主播IP、超150位达人主播的头部MCN机构，为打出一场“翻身仗”，做出一个反直觉的决定：

主动收缩通用产品带货，把整个经营系统交给AI，推行“人负责决策、AI负责执行”，同时杀向美国自动化工厂和全球供应链。

押注“AI驱动的全球化‘数字生命体’”，这是它的第三次战略转型。这条路，能走通吗？

长江商学院战略学教授滕斌圣、研究员王小龙的案例研究，深度拆解了遥望科技的第三次战略转型，为所有正在经历流量红利消退、组织效率下滑的企业提供一份战略参考。

作者 | 滕斌圣 王小龙

来源 | 长江商学院案例研究

原标题 | 遥望科技的第三次战略转型：从直播巨头到AI驱动的全球化“数字生命体”

滕斌圣

长江商学院战略学教授

战略研究副院长

新生代独角兽全球生态体系研究部主任

谢如栋

长江商学院EMBA、DBA校友

杭州遥望网络科技有限公司董事长兼CEO

作为直播电商领域的头部上市公司，遥望科技（002291）在经历了基于流量红利的初创期和基于中台治理的跨越期后，于2024年面临行业消费者需求结构变化所带来的严峻挑战。

▨ 在业务端，部分直播带货利润空间已被压缩至1%到2%，消费市场步入“使用价值通缩”与价格战循环；

▨ 在管理端，组织规模扩张带来的“管理黑盒”，使决策意图在层层传递中明显损耗，项目失败时也面临难以精准归因的困境。

为了破解这一供需两端的结构性矛盾，遥望科技开启了第三次战略转型。

▍在业务层面

公司主动收缩通用产品带货规模，尝试自营品牌及重视高溢价的情绪品牌，例如切入女性健康刚需的信任赛道，并探索在美国本土建设少人工自动化工厂，重组全球供应链，进入高价值消费市场；

▍在管理层面

公司引入AI经营系统，并进行深度定制；将商业规则拆解为标准化节点网络，推行「人负责决策、AI负责执行」的人机协作范式，并设想将总部精简为承担统筹协调职能的核心中枢。

图1 遥望科技第三次战略转型的双轮重构逻辑

行业具体化：

旧逻辑、结构性矛盾与真实困境

1.1 业务困境：

使用价值通缩与通品流量陷阱

中国直播电商市场在经历了几年的爆发式增长后，于2024年前后，跟随经济大盘的变化，发生了重大的结构移位。

大众消费品面临着严重的“使用价值通缩”：

以洗涤用品为例，随着国内制造业产能的极度充沛以及活性物浓度的技术提升，家庭年均清洁开支明显下降，导致品牌方必须在电商渠道通过持续的价格折让和高额投流来维持市场份额。这种价格内卷直接传导至渠道端。

即使在利润率通常较高的化妆品、护肤品领域，部分国际一线大牌也在各类冲击中不断降价，在抖音、视频号等平台直播间的毛利空间随之被压缩至1%到2%的极低水平。

渠道商和MCN机构在扣除税费和退货成本后，陷入了“挣扎在盈亏线边缘”的常态。

1.2管理困境：

树状科层制下的执行折扣与归因迷雾

更深层的困境在于项目失败时的“归因迷雾”。

在缺乏数字化透明路径的情况下，当一个业务项目未达预期，团队成员会给出“市场不景气、友商价格太卷、平台算法限流”等一万个客观外部理由。

这使得决策者陷入了反馈盲区，无法清晰辨识究竟是自己制定的战略方向错误，还是终端团队在执行环节变形。这种“拳头打在棉花上”的无力感，消耗了企业的管理信心。

企业关键选择

与业务-管理的双轮重构

2.1 业务重组：

切入情绪与信任刚需，打造高溢价自营品牌

遥望科技主动收缩通用产品代播的GMV规模，将核心业务精力聚焦于自营品牌和情绪价值产品的开发上。

公司尝试启动数个重度内容化的新项目：

第一，“宠物乐园”项目。遥望将旗下国内首个数实融合新消费商业综合体“遥望X27 Park”改造成流浪猫狗救助场景，引入演艺艺人、爱宠博主和兽医博士团队，在救助猫狗、体验产品的谈判共创过程中产出内容，并联合上游联营工厂共同创立全新的高品质宠物品牌。

同时该品牌计划在硅谷与洛杉矶布局线下打卡店，利用中国制造的用品供应链优势和海外本地食品原料的成本优势，实现品牌出海。

第二，潮流设计师限量款项目。公司计划打造潮流综艺项目，联合设计师和AI工具进行产品研发，尝试以独特款式和限量机制避开通品价格竞争。

第三，针对女性健康刚需的“朵薇”卫生巾品牌。针对卫生巾行业突发的用户舆情，遥望切入该赛道，采用行业最顶级的生产机器和原材料，并将工厂做成完全透明的开放模式，向消费者提供极致的安全性。

这一模式已经获得数亿元规模的年销售收入，其在于将品质把控具象化，从而向消费者传递了极强的情绪安抚与“信任价值”，跑通了自建品牌的商业闭环。

表1 遥望科技业务重组的三条试验路径

2.2 业务重组：

供应链本土化与海外渠道的务实调整

在全球化业务拓展上，遥望科技根据抛货运费昂贵的现实，尝试调整传统的“中国制造海运出海”模式。

很多产品体积大、海运成本高，为此，遥望计划在美国中部等厂房闲置、人工相对稳定的小镇直接开设美国本土工厂。

该工厂设想采用高度自动化的生产线，少量人员左右即可管理一条年产值上亿元的产线，以“用中国AI系统远程下达指令、美国本土少人工生产”的方式降低全球化运营成本，并争取捕捉美国市场多倍的定价加价率（例如成本数十元人民币的粘土玩具在美国可售数十美金）。

2.3 管理决策：

AI经营系统与业务流程的节点化解构

▍首先，公司打破了业务专家与技术团队之间的“语义鸿沟”，引入“故事模式（Story Mode）”编程。

传统的系统开发由于沟通层级多，开发出来的后台系统往往滞后于市场。

在遥望内部展示的一款提效工具中，不懂代码的直播运营或内容人员可以采用自然语言，像写故事一样定义自己的一天工作流和场景逻辑（例如：“如果某项客服反馈超时，系统自动预警并降低该节点负责人的奖金权重”）。该工具会尝试将这段“故事”映射为底座代码并生成对应的业务管理系统界面。

在系统研发主体的初期构建中，谢如栋一度亲自下场编写代码，将管理逻辑直接编码进组织底座。

▍其次，遥望科技将所有的复杂业务流彻底拆解为有序衔接、绝不回环的标准化节点网络。

在一场直播从策划、招商、建档、投流直至售后的完整链路中，业务被切分为上百个高度确定的节点，组成一张自动化工作流网络。

红灯人工介入：
一旦某一步骤出现超时、未上传数据或指标未达标，该节点会由“绿色”变成“红色”并自动发出警报，此时HR或相关负责人会收到精准提示并立即介入排查卡点。

意志自动传承：

只要创始人定好大目标，业务链条就可以在规则代码的监督下流转、打分，并在节点异常时自动预警。这有助于减少战略意图在层级传递中的损耗，也让项目失败时更容易归因到具体节点，从而降低传统层级管理中的推诿扯皮与“执行黑盒”。

图2 AI辅助的节点化工作流与异常管理机制

2.4 管理决策：

去情感化自动考核与去中心化池子分配

为了减少项目失败时因人治推诿产生的“归因迷雾”，遥望科技在该系统中内置了去情感化的考核与自动分配机制，将更多管理判断交给客观证据。

首先，系统不看员工主观撰写、极易杜撰的文字周报。系统会自动读取员工在各节点中留存的数字轨迹、审批效率和结果数据，自动生成确定性的周报并推给员工确认。

如果员工认为系统遗漏了某些线下开会或人际交往活动，系统仅接受会议的原始语音录音或设备原始数据作为补录“证据”，压缩无法求证文字表述的空间。

无法提供证据补充的节点，系统会自动判定该员工未执行该项任务并直接计0分，从而减少办公室政治与摸鱼现象。

表2 AI管理重构的核心机制与边界

对业务与管理尝试的

深度反思及潜在风险识别

3.1 管理尝试的反思：

算法刚性、组织抵触与创始人的“意志超载”

▍组织行为惯性对智能化系统存在强烈的对抗性。

系统推广中，即使董事长亲自手把手教导新助理和基层员工，并在大群中反复动员，由于员工对于新界面的不适感和对手工表格的路径依赖，系统的全员日活渗透率目前仍处于较低水平。

财务等部分核心部门在初期依然属于手工表格的“原始森林”。为了降低普通员工的认知门槛，遥望需要采用极简交互设计，将复杂的结构化流转界面隐藏，改为“一句话全自动办妥”的表层交互。

这一简化机制虽然降低了操作阻力，但也说明了组织在彻底告别传统办公习惯时存在巨大的摩擦成本，全员习惯的重塑依然需要漫长的周期。

▍集权式“意志代码化”造成的潜在决策真空。

该系统的核心初衷在于让创始人的战略意志能减少传递损耗，谢如栋在系统早期亲自参与核心代码的编写。这导致系统的运行规则高度绑定于创始人个人的商业直觉与逻辑框架。

然而，商业决策的影响因素众多，即使不考虑成功归因也会随着环境发展而变化，但至少如果创始人自身的战略判断出现偏差，其决策路径被代码化封装后，反而会通过自动化工作流网络在组织内被自动化、高频度地放大，缺乏传统层级中中层管理者所具备的缓冲、刹车和纠偏机制。

3.2 业务转型的反思：

高谈判成本、重资产包袱与渠道退守的溢价局限

▍海外设厂的“重资产包袱”与非标运营环境的不确定性。

为了规避体积大、运费贵的出海海运成本，遥望计划联合合伙艺人直接在美国中部小镇开设少人工自动化工厂。

虽然自动化生产线设想实现“极少人就可管一条产线”的低人工成本，但海外直接建厂属于较重的固定资产资本性支出。

即使美国中部小镇的土地和厂房价格便宜，但在实际运营中，如何应对非标准化的极端天气、断电抢修、邻里投诉等非标准经营难题，对一个跨境轻资产起家的企业而言，将带来不小的海外经营韧性挑战。（这也可以理解遥望采取系统级的手段，希望确保决策的执行力）

向“数字生命体”的遥望

AI在这一进程中的角色，是重塑企业运行规则、缓解层级沟通黑盒、实现组织数字资产传承的制度底座。

尽管目前在全员日活渗透率的爬坡、去情感算法考核对创意型人员的潜在心理摩擦，以及海外跨文化融合的尺度平衡上，这一新生的“数字生命体”依然面临着复杂的机制调试。

但谢如栋及其团队的探索，为所有正在经历数字化转型阵痛的企业提供了一个极具前瞻性的启示：

未来的领先企业，极有可能是这样一种由少数核心大脑驱动、大量智能体在节点网络中自动流转、人类员工在极简待办界面前，主要负责创意与情绪决策的“扁平咖啡厅”。

遥望科技“业务-管理”双螺旋协同进化矩阵

声 明

本文摘编自案例《遥望科技的第三次战略转型：从直播巨头到AI驱动的全球化“数字生命体”》。部分内容有删减。案例由长江商学院战略学教授滕斌圣指导，案例研究部高级研究员王小龙撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例研究部所有。

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