商品力喊了三年，为何许多商超还是做不起来？

商品力的差距，根子是组织能力的差距，先让组织进入良性循环，商品力才能起来。

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出品/联商网

撰文/沈追

当行业已经近乎没有秘密时，差距为什么还是这么大？

最近去江苏某三线城市，有意比较了一些门店。从环境和商品的维度，会分出三个档次：

少数头部品牌，环境好商品也好；有些调改店，环境好但商品弱；还有大量传统门店，环境不好商品也一般。

与之对应的，是从“夯到拉”的三种客流表现。

而商品好环境不好的，绝少。

市场给出的终极答案是：好商品≈强客流。

这个道理都懂，但为什么还是那么多企业商品力不见起色呢？

实现好商品带动高客流的良性循环，中间应该还是需要跨越一些鸿沟。

零售的门槛越来越高

商业的好坏往往是“比”出来的，人们总喜欢去人多的地方，背后是信任的概率。

我们也会看到一些门店，服务说得过去，环境也挺好，食百看起来也挺有序的，但整个门店就是人不多。现状一定是商品问题积累，逐步引发服务、价格、品质等连锁反应才成为当前样子的。

而门店的失速，更容易在区域出现新竞争对手后彻底爆发。大量的传统零售企业，就是要在新一轮的商业升级里被淘汰。

奥乐齐、超盒算NB定义了新的低价基线；山姆、盒马、胖东来共同抬升了品质与产品美学基线；胖东来另立了员工福利与企业文化的标尺；金粒门、几多全定义了新鲜现制基线。

这些标杆，共同夯实了新时代线下店的维度，最重要的是他们融入了消费者的新认知体系。

这个认知，大的品类甚至本质都没有变，只是结构比例和表现形式的时代性升级。

所以当前对很多零售团队来讲，第一件事就是要认识到：企业的调改、提升、升级结果都有一个新基线，每个企业都需要丈量自己与这个基线的差距。

同时，这个基线应该是外部视角的，是顾客的、行业的，而不是内部自我标榜或企业的老板自嗨。这样企业的迭代升级就能加快些速率，也会少一些“痛的领悟”。

当前，用户多渠道购买和低成本流动，转移壁垒非常低，企业竞争并不是要超越全部对手，而是要在用户心智中逐步提升优先级，就像奥乐齐，年货节期间就宣扬“先来奥乐齐”。

奥乐齐商品墙

所以要实现这个“先”，企业就需要在基线之上有足够的表现——不求全要素面面俱到，但综合体感要有明显跨越。

我们也看到大量的调改企业，经常是把开业时点作为驱动时段工作的号角，而不是把摸透每个经营门类的体系作为核心，量变达不到一定的幅度，调改很难盈利质变。

当然，这里有个现实的难度：就是我们好与坏的门槛，到底是什么？

特别在执行层，需要有确定性。

商品应该“好”到什么程度？

我们接触的很多企业，当前大家聊的问题方向、解决途径都很相似，但呈现的结果差异巨大，很多结果不太好，或者是没办法长期稳定地好。

几千乃至上万SKU的货盘，好商品到底是什么程度？

很多店是这样的现状：

门店的商品结构里面有新且好的商品吗？肯定有，但是消费者感受的规模不足；整个门店有吸引顾客到店的亮点吗？也有，但总是不够强烈；企业的迭代升级有吗？也一定有，但似乎总是赶不上优秀卓越品牌的频率。

规模、烈度和频率放在一起，门店的商品力便总感觉哪里不对劲。

比如现在大家都在说烘焙，你觉得大润发、鲜风生活、悦活里、盒马的烘焙有什么区别呢？

大润发(左上)、鲜风生活(左下)、盒马(右上)、悦活里(右下)烘焙

所以我们当前首先要决定的是，那个分界线在哪里？

分界线之上，你就是一个新时代的超市；分界线之下，你仍然是个传统卖场。

▋价格先到折扣线

在价格这个维度上，奥乐齐无疑形成了部分品项的价格锚。比如6.9元/950ml的超值鲜牛奶、7.9元/550ml×12瓶的超值天然矿泉水、9.9元浓香型52度白酒、99.9元的茅台镇酱香型53度白酒等。

所有定位服务大众客群的企业，都需要把自己的拳头主力商品，靠近到折扣店的价格基线上去。

比如矿泉水，大量用户知道可以做到7.9元/550ml*12瓶，并且品质不差。你有这样的品，用户会觉得你能力不错，他们不一定买，但心智上有一份价格安慰；你没有，用户可能也没感觉，但某天享用了7.9元的竞品，或有了高价体验，你的价格心智就会有很强的负印象。

奥乐齐7.9元/550ml*12矿泉水

加上晕轮效应的泛化，用户可能对你的其他品项也产生负价心智。

也许有人会说“我品质高”，但用户如果不认，那也至少说明在用户心中，并没有把你的“质价”对应起来。

这个心理过程在不知不觉的消费行为中反复发生，对背负“高价”口碑的企业来说，需要觉知和破解，否则损失的就是客流和复购。

▋从品质到品牌

品质是价格的另一维度。

许多企业的采购人员会出现这样的情况，你谈价格，他谈品质；你谈品质，他谈性价比。对用户来说，经常是什么都要，企业就是要搞定这些事。

当前商业竞争，我们说为什么提高了基线，就是因为质价对应的落位差越来越明显。

从 供应链的角度，是 技术 、 生产工艺 、 质控标准 等方面 的共同进步 。

未来，已升级的品质会成为新的基础，商业终究会重新实现质价对应——在合理的品质和成本上定合理的价格，赚合理的利润。

现在，零售企业就是要非常清晰AB级的品质标准，让它成为采购的行动指南。

新时代的零售采购要懂创造：不光是贸易知识，更是对消费者的理解，以及深刻的商品知识和生产知识。

▋从货品到场域

价格和品质跨越的同时，让商品力主题化很重要，“场”是一个容器，最终释放给用户。

先看面积。

零售的环境史，无非是地砖、灯光、货架高度几轮更替，当下灯光是关键；U型或井字动线、主通道不放堆头、大面积矮货架，更利于顾客停留。

用户对环境有一定容忍度，但干净整洁有序仍是基础要求。

再看场景。

从商品原料、产品知识、到情绪，零售企业的现场形成企业的叙事。企业该问问顾客，“闭上眼，你能想到什么？感受到什么？”

当下超市在各个门类有些主题词：

对于企业来说，新的时代要求，是把这些主题词组合成一定的浓度，更有情趣，使之成为消费者的日常购物环境。

盒马与某传统企业环境对比

我们常常把购物环境理解为硬件，事实上商品呈现的氛围感，是最大的购物环境。

所以，零售面临的新营销挑战，企业核心是价格之外的突破。

▋新运营、新营销

离开新商品和新环境，新营销必然言之无物。

单纯的价格很难有新的叙事张力，吸引过来的也都是低效顾客；今天，我们也能鲜明的感受到，老旧的打折和便宜叙事，甚至一些传统商品节，很难达成企业的聚客预期，新消费者也不太感兴趣。

真正的新营销，是让年轻人愿意主动种草传播。

山姆开业推荐

但消费者凭什么愿意主动为你发声？那一定是你有超越性的内容。

所以我们说经营是个循环，有时候是良性循环，有时候是一个死循环，需要一个破局点。

如果企业感觉自己什么都变了，却效果不好；那后续要做的，是要么是让创新有更大的幅度；要么是让结构有更大的升级。

▋与巨头竞争

当下，从资本、选品、供应链、用户交流、迭代速度、本地化等各个方面，平台巨头似乎都有碾压级的势能。

行业舆论也在营造这种焦虑：今天头部公司出了个新东西，明天哪里又开店爆火，小零售商常常不知所措，团队心态跟着动荡。

行业里总会有一些新奇特的企业会冒出来，经常是你要学都学不过来。但是如果我们进入源思考就会发现，适应自己资源禀赋的道路空间非常宽阔。

那就是你的顾客是谁？他们有什么样的诉求？你想为他们提供什么样的价值？最近沃尔玛的很多高层都很真诚地讲过这个问题。

当我们知道顾客需要什么的时候，你的品质管理、价格线和商品设计的美学就会有了方向，最重要的是我们在日常的大量经营中不要忘记这一点。

当前全社会的供应链，有足够充分的资源和柔性能力。那么最后的区别就取决于你做还是不做？你要不有能力和供应商共同研发新商品，要不你就适应新的顾客需要开发自有品牌。

对大量零售企业来说，有个现实的存量包袱问题，瞻前顾后。但企业都要死了，你还怕什么呢？

如果你还有资源调度的空间，那就从“还能怎么提升”或“标杆企业会怎么做”的角度去行动。

如果你真的没有这样的空间、也没有这样的行动意愿，那企业尽早关掉或许价值更高。

“理减调定”四件事

商品力落地，可执行 “理减调定” 四步法：理存量、减包袱、调范式、定系统。

第一是理。包括现有问题、趋势、方向等。

你的货盘到底是个什么样的状况？周转情况怎么样？特别是现金流情况怎么样？你自己和团队有没有能力实行大的变革？

理清楚方向，理清楚现实，不要稀里糊涂的。

第二是减。包括去存量、减库存，减掉内部不合理的流程。

货架上那么多不能周转的商品、杂牌子商品、重复性商品，精选一下，至少让企业的现金流和库存轻松一点；这个事情不做，新品永远进不来。

如果企业暂时还要靠新品费续命，可以有节奏地控制，把排面做得足够精简高效；内部推不动，就外部找一个有系统性商品能力的导师带一带；实在不行，另起炉灶拿新品牌轻装上阵，也比原地不动强。

某传统超市现场

第三是调。具体落实调改、变革动作。

走到目前的阶段，整个行业的调改范式其实都有标杆，每种范式都有自己的逻辑体系，对企业来说，选一种就坚定地走下去。

不要东拼西凑，不要见异思迁，也不要浅尝辄止，否则企业就会有多套运营系统。

第四是定。定目标，定资源，定节奏，定工作量，定驱动和评估机制，保障持续性。

上面的全部要素可能是同步的，但它们混合成一个系统之后，企业就有成长的逻辑，就不会出现混乱，持续一个方向总归会有复利效应。

重新打造组织

零售的组织变革是更深层次的，上面所有的认知，都是从组织中生发出来的。

要让组织效能起势并进入良性循环，它并不是简单的换人、更改考核机制或压力管理就能解决的，它是比商品力更重要的“理减调定”，组织有机制，进入新时代才是稳的。

行业会有大的方向，企业最终还是要以事情和结果来撬动变革，让文化在事中、在人群中发生化学反应。

值得强调的几点：一是老板的改变，二是中层的文化认同，三是基层的执行效果；改变不是在时间中自然发生的，而是有逻辑地在时间中生长。

组织的变革最核心的是要有一种识别力量：它能够觉知方向，识别差异，警惕风险，可能也少不了弯路，但是能够总控发展轨迹。

我们特别强调的是在这个过程中，一是顾客，二是老板，三是执行层，这三股力量构成了零售本质“供需联”核心要点。

早前外资超市进入中国时，零售圈喊“狼来了”，当下的中国零售似乎进入了新的“狼来了”的周期起点；但我们相信，数年之后商业绝对不只是一枝独秀，一定会有很多不一样的零售力量崛起，他们也渐渐成为时代的主流，让商业的美好更加缤纷多彩。

如果你是操盘手，先调商品还是调组织？

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