解码蚂蚁AI变阵：不计成本，不谈赚钱

21世纪经济报道记者李览青

在刚刚过去的9月，蚂蚁集团发生了两件大事。

第一件是外滩大会，既是全球金融科技的前沿盛会，更是蚂蚁集团各部门对外“秀肌肉”、传递官方战略的主阵地。

第二件是支付宝组织架构变革，在外滩大会落幕十天后，蚂蚁集团CEO韩歆毅发布全员信，支付宝事业群、数字支付事业群与芝麻信用事业群“会师”，组建全新的支付宝事业群，蚂蚁集团CPO吴敏芝担任新支付宝事业群总裁。

两件事，一外一内，指向的是同一个命题。在外滩大会上，韩歆毅判断，智能体商业的“ChatGPT时刻”已经到来，但他也坦言智能体商业今年的落地速度“比大家预想的要慢很多”。

言下之意，战略层部署明确，落地层推进迟缓。这种落差，正是蚂蚁当下AI布局的真实处境。

随着全员信的发布，蚂蚁集团宣告，从战略层到组织层，AI已经开始重塑蚂蚁。

面对AI的冲击，蚂蚁组织架构调整并不是从现在才开始的。

2025年开始，蚂蚁集团全面推行“AI化”。今年年初，蚂蚁集团CEO韩歆毅罕见地公开接受媒体专访，定调蚂蚁“要以重回战场的姿态迈向未来十年”。不久后，韩歆毅发布全员邮件，宣布推出“AI Credit”特别激励方案，与此同时，他给出一个目标：业务和组织都要全面AI化。

离AI最近的技术团队，成为蚂蚁最先“动起来”的组织。记者了解到，今年以来，蚂蚁集团内部多个业务架构发生调整。

技术线的调整主要在两个方面。

一方面是横向打通不同业务部门的技术条线，实现资源整合。今年6月，蚂蚁消金技术线整体并入大安全体系，由大安全CTO俊义统一接管。

另一方面是纵向拆分中台部门，将相关技术人员从中台下沉到业务线，从而支持产品的全栈建设。今年7月，支付宝体验技术部不再以独立部门形式存在，原有成员分流至各条业务线，成员的岗位名称也从“前端工程师”统一调整为“Agent开发全栈工程师”。

另据记者了解，网商事业群也将全体测试人员转任研发岗，将前端、后端、测试三大岗位的工程师统一为研发工程师。

AI时代的技术中台正在解体。

原有科技大厂的中台建设逻辑是，把不同业务条线间的通用技术能力集中起来，避免“重复造轮子”，但这套在移动互联网时代建立起来的玩法，在AI时代行不通了。

某大厂前端工程师向记者表示，过去前端与后端的职责边界非常清晰，但当用户交互从点击按钮变成与智能体对话，页面不再是产品的全部，软件的入口已经从点击按钮变成表达意图，作为AI应用业务闭环的开端，前端开发不仅考验对业务侧的全栈理解能力，还需要有工程化落地的经验。

因此人的位置也被重新安排：从技术中台下沉到业务条线，从单一工种变成全栈工程师。

蚂蚁技术团队的调整，与其他大厂组织架构变革的方向是一致的。一方面是交互端的AI变革推动了技术线的横向打通与纵向下沉，另一方面是高昂的科技投入也倒逼大厂重视资源整合。

“AI时代，大厂们都是饱和式投入。蚂蚁已经重回战场了。”今年年初，韩歆毅对外公开表示。

2025年，蚂蚁集团科技投入达到350.3亿元，同比增幅达到49.38%，投入规模和占营收的比例双双创下历史新高。自2022年以来，蚂蚁每年研发投入均超过营收的10%。

巨额投入在一定程度上吞噬了蚂蚁的利润。据股东阿里巴巴集团发布的财报数据推算，2025年蚂蚁集团全年净利润约153亿元，同比下降约60%。阿里巴巴在财报中表示，利润下降的主要原因是蚂蚁加大了对新增长举措（包括用户增长）和科技的投入。

阿里在财报中所说的“新增长举措”集中于蚂蚁旗下AI医疗应用“阿福”的推广。

蚂蚁将医疗健康板块定位为支付、金融之外的第三大战略板块，希望其成为蚂蚁新的增长曲线，而且选择了一条更“重”的路。

蚂蚁集团副总裁、蚂蚁健康事业群总裁张俊杰曾多次在公开场合表示，蚂蚁阿福暂不考虑商业化，强调在其问答结果中没有任何广告推荐，不受商业因素干扰，但这也意味着对集团的长期投入依赖更强。

这里的投入不仅体现在营销费用上，还体现在技术、人力资源等层面。张俊杰在外滩大会上披露，蚂蚁阿福App最新用户数已达1.5亿，用户单日健康咨询人次近2000万。

面对阿福用户交互量级大幅提升的情况，今年7月，蚂蚁旗下通用AI助手“灵光”的“一号位”寒洛调任蚂蚁阿福承担部分工作，“灵光”团队多位技术骨干支援阿福。

阿福技术负责人进捷在接受记者采访时提到，阿福已经遇到了“当用户量达到一定规模，推理成本非常高”的问题，以前用的是最好最大的模型，现在部分问题小模型也能超过“水位线”。

还有一项蚂蚁目前定位“不商业化”的业务是AI支付。

在今年5月的支付宝AI支付生态大会上，蚂蚁集团数字支付事业群联席总裁李佳佳对媒体表示，AI支付业务“不考虑商业、不考虑收入，也不考虑竞争”，只想先做大生态。

在外滩大会上，韩歆毅坦言，智能体商业今年的落地速度“比大家预想的要慢很多”，去年行业的判断过于乐观。他把症结概括为供需两端的死结：“用户想用，但商家没有很好的智能体服务；商家看到没有用户在用，又不太敢投入去开发智能体。”这形成了类似“先有鸡还是先有蛋”的局面。

支付是智能体商业闭环的入口，也是开端。在这样的背景下，支付宝“三群合兵”的变革也更容易理解了。此前分别负责生态、技术、信用的支付宝事业群、数字支付事业群、芝麻信用事业群合并，进一步聚拢技术、产品和生态能力，将交易的入口、决策、支付、信用统一起来。

在“饱和式投入”下，蚂蚁正在抢占AI时代的场景入口。

2026年1月，韩歆毅系统阐述了战略转向：以AI为基座，全力构建“支付、金融、健康”三大战略支柱。健康被提到与支付、金融并列的高度，成为支撑未来的“第三条腿”。承载健康的是阿福，承载支付入口的是阿宝。

这两个被寄予厚望的产品，都不约而同地不谈赚钱。这件事本身就是一种选择：先把入口占住，再谈商业化。阿福由马云亲自命名，被定位为蚂蚁AI战略的锚点，通过健康这类高频需求，把保险等低频金融产品重新带回用户的日常；阿宝则试图把支付宝二十年的账户、收单、风控与服务能力，重新组织成智能体时代的入口。

AI时代，蚂蚁一边通过支付宝与阿福向内守住入口，另一边向外推着多项创新业务“走出去”。

2024年3月，蚂蚁国际、OceanBase、蚂蚁数科三家业务设立董事会、独立运营。两年后，这条路走到了资本面前。

2026年7月21日，蚂蚁国际宣布完成约12亿美元A轮融资，投资方包括蚂蚁集团以及阿里巴巴在内的现有股东和多家国际投资机构，目标估值不低于100亿美元。

随后，OceanBase传出寻求A轮融资20亿元至30亿元，蚂蚁数科筹备Pre-IPO轮。

8月初，全资子公司蚂蚁灵波也确认启动首轮融资，拟募资15亿元。

除蚂蚁国际外，上述三家科技公司都围绕着AI时代的技术与场景展开各自的商业布局：OceanBase脱胎于支付宝核心交易系统，如今正试图从分布式数据库转型为AI时代的数据底座，其2026年年化收入已超过14亿元，同比增长约70%；蚂蚁数科以金融大模型与智能体为核心业务，据IDC报告，2025年以13.3%的市场份额位居中国金融大模型、智能体应用及服务市场第一；蚂蚁灵波聚焦具身智能“通用大脑”研发，已推出十余款LingBot系列模型，并在零售、物流等场景推进商业化测试。

外滩大会上，在独立运营两年后，蚂蚁数科CEO赵闻飚首次向媒体系统披露业务表现时提到，AI给蚂蚁数科带来的不仅是产品服务的变化，公司经营管理的指标也在同步改变。

他指出，AI时代蚂蚁数科关注的指标有三个方面：一是AI价值交付，即AI在生产系统中进入的真实业务场景数量，覆盖的岗位、流程数量，以及最终创造的业务结果；二是平台化ARR，关注蚂蚁数科智能体超级工厂形成可复用的、持续付费的平台业务；三是AI原生应用收入，降低交付方式中“人”的比例。

蚂蚁内部在以新的指标评估自己，外部也在重新审视AI时代下的蚂蚁。

中信证券在9月的研报中给出一个判断：“AI构成重新理解蚂蚁的主线。”报告认为，随着蚂蚁内部价值来源分化，其估值不应再停留于成熟金融科技业务的视角，而应同时考量基本盘的盈利与效率改善、AI原生业务的成长空间、独立公司的市场化价值，以及持续孵化新资产的组织能力溢价。

一边是支付宝、阿福在产品侧不计成本地投入，一边是科技资产走向外部资本市场接受定价。两件事方向看似相反，实则各司其职：前者要守住智能体时代的交易入口，后者要让已经长成的业务独立面对检验。

相对而言，科技资产的估值定价更为明确，而蚂蚁本身的AI叙事仍有待考验。

过去一年，AI对蚂蚁的重塑，更多发生在组织架构与产品层面，蚂蚁手里最硬的牌，仍是二十年攒下的用户、商家、场景与信任能力。这些能力能否被AI真正调用并转化为收入，才是决定这家公司价值的关键。

AI重塑蚂蚁，才刚刚开局。