保时捷还要“向上”：收缩规模就能守住品牌溢价？

【文/观察者网 潘昱辰 编辑/高莘】

10月7日，保时捷执行董事会主席骆明楷（Michael Leiters）在魏斯阿赫研发中心面对投资者，发布了面向2035年的全新战略——“Sportwagenschmiede‘35”，其德语原意是“跑车锻造工坊”，刻意回避了“科技公司”或“出行服务商”等流行标签，而是更强调工艺、务实和业务导向精神。

“让每辆车更赚钱”

具体来看，新战略可转化为三组核心目标：中期将盈亏平衡点从当前水平压低到年销20万辆以下；集团销售回报率回到10%—15%，长期达到15%；汽车业务净现金流利润率中期目标为9%—12%，长期12%；与此同时，保时捷将削减9000个岗位，其中管理岗位减少40%，并将车型衍生版本数量压缩约20%。

新战略提出的背景，是保时捷正遭受前所未有的运营困境。2025年，其营业利润从56.4亿欧元（约合人民币422.9亿元）暴跌至4.13亿欧元（约合人民币40亿元），销售回报率从14.1%骤降至1.1%，几乎抹去了此前多年的盈利积累。

值得注意的是，20万辆的盈亏平衡点建立在“对中国市场极为保守的预测”之上。这意味着保时捷已经不再指望中国市场的反弹来支撑其财务模型。

而新战略的核心逻辑可以概括为：不再追求卖更多车，而是让每辆车赚更多钱。骆明楷反复强调的判断是：“售出更多汽车，并不一定会让保时捷更加强大”。在他眼中，保时捷的问题不是卖得太少，而是之前的扩张逻辑模糊了品牌的核心价值。

因此，保时捷新战略本质上，是在收缩的同时进行新的扩张：缩的是规模、成本和复杂度，扩的是单车价值、定制收入和品牌溢价。从具体路径来看，保时捷新战略将从效率、产品、价格三个维度重新寻求品牌新的突破。

效率向上：最激进的收缩

在组织效率层面，新战略的动作可谓是保时捷历史上最激进的收缩：公司计划将管理层岗位削减40%，直接和间接职能员工队伍缩减25%—30%。此外，保时捷工程公司与保时捷数字公司将合并为保时捷科技公司，以更低成本利用全球研发资源。

按照规划，保时捷未来车型系列的开发成本降低至多20%，生产领域人工成本降低至多30%，销售和分销成本降低20%，销售区域从五个压缩为四个。主要降本手段包括缩短开发周期、扩大内部能力、减少跨车型复杂度；供应链层面，材料成本计划将新车型的材料成本较原计划降低约10%，主要依靠提高通用件比例和集团内协同。

这些数字背后是一种组织逻辑的转变：从覆盖更多细分市场的更多版本，转向在更少的车型上投入更深的工程资源。车型衍生版本削减约20%，但每个衍生版本的平均销量目标提升约30%。这意味着保时捷不再追求产品矩阵的宽度，而是押注每一款产品在各自细分市场中的深度。

产品向上：瞄准高利润空间

产品方面，保时捷将重心向更高利润率的细分市场转移。保时捷计划将D级和E级车型在产品组合中的占比提升约45%。在动力系统上，保时捷明确放弃了此前较为激进的纯电路线，转而坚持“三管齐下”——内燃机、插电混动和纯电动并行。

具体产品布局上，保时捷2028年将推出纯电动718 Boxster和Cayman，同年亮相搭载内燃机和插电混动系统的B级SUV，与现款纯电Macan并行销售；此后陆续推出D/E级新产品。

同时，保时捷确认正在开发中置发动机超级跑车平台，用以打造定位高于911的全新旗舰系列；911本身也将推出高情感价值的衍生版本强化D级市场存在感，D级SUV的探索也在进行中。

价值向上：让稀缺性变成利润

价值向上是三大方向中最具保时捷特色的一环。公司计划中期内将顶级车型的平均售价提高约20%，中期达到约33万欧元（约合人民币247.4万元）。

支撑这一目标的，是个性化定制业务的系统性扩张。在骆明楷看来，人们选购保时捷并非因为真正需要它，而是因为渴望拥有它；人们愿意为了梦想与渴望，支付相应的价格。2025年，保时捷个性化定制车型的销量占比已达45%，较上年提升8个百分点，911系列的定制率更高达68%。

因此，在新战略中，保时捷计划将性能、专属性领域（特殊定制与独家定制）和传承三大业务整合为“跑车世家”品牌集群，将定制从附加服务升级为独立业务单元。

其中，保时捷将特殊定制（Sonderwunsch）业务视作核心抓手，中期目标是将该业务收入提升至当前的六倍。这一业务涵盖专属材质、限量版本和深度个性化设计，单笔利润率远高于标准车型。

此外，保时捷还设定了将保修成本降低45%的中期目标。这既能降低售后成本，也通过提升可感知品质为更高的定价提供消费者认知基础。

2035年，保时捷能平稳抵达吗？

总得来看，骆明楷的战略选择是放弃对销量规模的执念，用更精简的组织和更聚焦的产品，守住并提升单车利润。

这个逻辑在财务模型上是自洽的。纵观全球，超豪华细分市场的用户黏性相对较高，受电动化趋势冲击的程度低于大众市场。保时捷2025年单车售价反而同比提升4000欧元（约合人民币3万元）至12.1万欧元（约合人民币90.7万元），说明其品牌溢价尚未崩塌。今年上半年，保时捷在交付量下降的同时，营业利润同比增长33.9%，销售回报率回升至7.8%，也说明其量跌利涨的趋势初步显现。

然而，保时捷的新战略对执行窗口期有严格的要求。根据其最新产品规划，至少在2028年之前，保时捷需要完成主要的产品迭代和组织调整，而全球市场，尤其是保时捷昔日最大市场中国市场的变化速度，可能远快于这个时间表。

值得一提的是，2025年，新能源豪华车在豪华车市场的份额已从四年前的10.8%激增至60.8%。其中在30万元以上的新能源乘用车细分市场，中国品牌已占据了超过80%的份额。在中国，保时捷面临的不仅仅是竞争加剧，而是豪华车价值标准的转移：消费者对“豪华”的认知，正在从品牌溢价转向技术体验和智能化水平。而这恰恰是保时捷的短板，且并非是其新战略目标“效率向上”“产品向上”所能够直接解决的。

因此，保时捷的新策略在增量市场或许是明智的；但在存量博弈的竞争中，拒绝参与游戏本身，可能比输掉游戏更危险：如果中国市场继续以每年30%以上的速度萎缩，如果美国关税压力和中东地缘风险持续叠加——那么骆明楷“价值优先于销量”的战略可能不是一个主动选择，而是别无选择。

保时捷能否在行业变革中，找到规模收缩与品牌增值之间的平衡点，仍有待时间的验证。但这不取决于它对跑车的热爱有多深，而取决于它能否说服那些正在被中国品牌重新教育的新一代消费者，继续相信“更贵就是更好”。

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