贝恩韩微文：穿越周期的餐饮品牌，不靠追逐每一个风口

全球餐饮市场规模庞大，不同区域的市场结构也存在明显差异：北美的连锁化程度较高，有限服务餐厅占据较大比重；在亚太、欧洲、中东、非洲等市场，全服务餐厅和独立门店仍然占据重要位置。

这种差异意味着，全球餐饮行业仍然存在较大的结构性机会。尤其在亚太市场，有限服务餐厅的渗透率和整体连锁化程度仍有提升空间。而中国又是其中竞争最激烈、创新最活跃的市场之一。高强度竞争不断推动产品、业态和经营模式迭代，以至于不少在海外刚刚成为趋势的创新，在中国市场已经出现，甚至经历了多轮演变。

也因此，当中国餐饮企业继续寻找增长空间时，既要看到本土市场仍在发生的变化，也有必要把目光投向更成熟的市场，观察行业走到下一阶段之后，竞争会发生什么变化。

品牌长期领先的关键

在于持续进化

美国市场恰好提供了这样一个参照。

观察美国餐饮市场，一个很明显的特点是“强者恒强”，头部品牌具有较强的持续经营能力。从2008年到2025年，很多快餐头部品牌的排名并没有发生根本性变化，麦当劳等长期位居前列。 这说明，一旦品牌建立起足够高的护城河，确实有可能形成长期优势。

但这种优势并非一劳永逸。即使是全球最大的快餐品牌，也未必每年都能保持同店销售增长；企业仍会经历周期变化和阶段性经营压力。以麦当劳为例，其部分年份也出现同店销售下滑，但长期来看仍能恢复增长。

相比快餐，休闲快餐市场的竞争更加激烈。部分品牌可以在十年左右的时间快速进入头部，同时也有一些曾经排名较高的品牌大幅下滑甚至退出主流竞争。从2014年到2025年，美国休闲快餐前20名中出现了较明显的品牌更替。

资本市场对餐饮企业的判断也在发生变化。过去，同店销售增长往往是最受关注的指标之一；近几年，门店数量增长和营收增长预期与估值之间的关联更加明显。

这背后的逻辑并不复杂。单店经营表现决定了一个品牌是否具备继续扩张的基础，而扩张能力又决定了未来增长空间。如果同店长期下滑，不论直营还是加盟，都很难维持高速开店。因此，对于餐饮企业而言，真正有价值的增长并不是单店和门店数量二选一，而是通过稳定的单店模型支撑持续扩张。

这也是成熟品牌与高增长品牌之间最值得关注的差异。一方面，成熟品牌拥有规模、供应链和品牌认知；另一方面，年轻品牌往往在创新和增长速度上更具活力。数据显示，高增长品牌的估值中位数明显高于成熟品牌，这说明资本市场愿意为清晰的增长空间和创新能力支付更高溢价。

因此，餐饮行业所谓“强者恒强”，并不是静态地守住已有优势，而是在核心能力不被破坏的前提下持续进化。规模可以构成护城河，但只有不断适应消费者变化，品牌才能把短期优势转化为长期生命力。

真正导致企业掉队的

是失去创新方向

餐饮行业长期发展下来，其实已经形成了一套相对清晰的“游戏规则”。成功企业和失败企业之间的差异，并不完全来自某一次营销活动或某一款爆品，而更多取决于企业是否持续做对几件最基本的事情。

首先是对消费者的理解。企业必须清楚自己的核心消费者是谁，他们在什么场景下消费，真正看重品牌的什么价值。只有把这些问题想清楚，产品、价格、营销和门店体验才有明确的落点。反过来，如果连目标消费者都没有定义清楚，后面的创新越多，方向反而可能越混乱。

这也是很多成熟企业容易出现的问题。企业发展到一定阶段后，管理层与核心消费者之间的距离往往会越来越远。创始人或高管的生活方式、消费习惯和审美可能已经发生变化，如果产品创新仍然主要依据管理层自身偏好，就很容易偏离品牌真正服务的人群。

另一种常见的误区，是企业一旦出现经营问题，就急于推倒重来。从过去的转型案例来看，成功的调整大多数并不是彻底改变原有定位，而是在原来的基础上修正问题、恢复核心能力。相反，如果因为短期业绩下滑就重新定位品牌、重做菜单、改变核心产品，往往会把消费者原本认可的东西也一起丢掉。

真正有效的创新，应该发生在品牌核心定位之内。既不能完全不变，也不能为了创新而创新。对于餐饮企业而言，消费者能够记住的产品其实非常有限。很多时候，一个品牌真正形成心智的并不是整张菜单，而是一两款最具代表性的核心产品。创新真正要解决的，不是菜单上还能增加多少新品，而是能不能不断强化消费者选择这个品牌的理由。

除了创新失焦，企业经营承压时还容易走向另一个极端——为了短期利润牺牲长期体验。餐饮行业对品质变化极其敏感。原材料调整、制作流程变化、服务质量下降，消费者未必能够准确说出原因，但会直接体现在复购和客流上。企业经营出现压力时，如果从产品品质和一线服务上压缩成本，短期可能改善利润，长期却可能损害品牌最难重新建立的信任。

价格也是同样的道理。餐饮经营本质上存在一个“价值等式”：消费者得到什么，以及为此付出多少钱。核心产品提价过快，很容易伤害最忠诚的顾客；但如果为了客流长期大幅促销，又会让价值体系失衡。真正健康的增长，既不能建立在持续透支消费者信任之上，也不能依靠不断降低价格换取。

归根结底，餐饮企业需要建立的是一套稳定的增长机制：对消费者保持足够敏感，围绕品牌核心持续创新，在产品、技术和组织之间形成协同，同时守住品质和体验。市场环境会变化，但这些基本能力决定了企业能否长期留在牌桌上。

餐饮品牌的核心竞争力

是让消费者产生“渴望”

如果把视线转向未来，技术当然是绕不开的话题。AI、自动化、数字化都在快速改变餐饮行业，但真正值得关注的仍然是消费者需求本身。结合行业发展趋势，未来可以重点关注三个方向。：渴望又健康、价值个性化和体验再塑造。

餐饮品牌最基本的能力，是让消费者产生“渴望”——看到或想到某款产品时，产生明确的消费意愿，并愿意再次选择这个品牌。从消费者需求来看，这种持续的吸引力，是推动品牌增长的重要因素之一。

这也是为什么，产品创新不能只追逐趋势。当前健康化是全球消费趋势之一，但健康需求并没有改变餐饮最基本的逻辑。消费者可能越来越关注营养成分、热量和生活方式，但真正做出购买决策时，美味仍然具有决定性影响。多数消费者仍然更倾向于“吃自己渴望的食物”，真正把健康放在首位的人群占比较低。

因此，“健康”和“美味”并不是替代关系。更现实的方向，是在保持渴望度的基础上增加健康属性，而不是用健康牺牲产品吸引力。

饮品的变化也体现了类似逻辑。约70%的市场支出由食品需求驱动，约30%由饮品需求驱动，饮品已经足以影响消费者选择餐厅的去向。但“餐加饮”或“饮加餐”并不意味着品牌可以无限扩张品类。大多数品牌只能在食品或饮品中的一个维度形成明显优势，能够两端同时胜出的品牌非常少。

这对中国餐饮和现制饮品企业来说尤其值得警惕。中国市场的创新速度非常快，产品迭代频率也远高于很多海外市场，但创新过多同样可能稀释消费者记忆。最终能够留下来的，仍然是少数具有明确辨识度和复购能力的产品。

消费者越来越谨慎

价值和体验需要被重新定义

产品足够有吸引力，解决的是消费者“想不想来”；但在消费更加谨慎的环境下，还要进一步解决“值不值得来”。

这种变化并不只发生在中国。从全球市场来看，消费者都在不同程度上减少餐厅、咖啡馆和外卖等餐饮支出，相比之下，在家做饭相关的食品支出受到的影响更小。消费预算收紧之后，餐饮企业面对的并不是简单的降价问题，而是消费者对价值的判断正在变得更加严格。

不同业态的消费者，对“价值”的理解也不一样。快餐消费者往往更关注价格是否足够有吸引力、套餐是否划算；休闲快餐消费者则更重视品质与价格之间的关系。前者更接近“买得起”，后者更强调“划得来”。因此，价值并不等于绝对低价，关键在于消费者得到的东西与付出的价格是否匹配。

围绕这一点，餐饮企业可以建立不同层次的价值体系。最基础的是日常价值，让核心产品和套餐保持简单、清晰、稳定的价格认知；在此之上，可以通过限时产品或突破性的优惠创造阶段性吸引力；再往前一步，则是根据不同消费者和不同消费场景提供个性化价值。

个性化是AI和数据在餐饮业务中比较容易落地的方向。企业可以根据不同消费者、不同时间和消费场景，提供更有针对性的产品、内容或优惠。这样，营销就不再是“所有人一套打法”，而是尽量在合适的时间，把合适的内容和价值提供给合适的人。

但技术能够发挥作用的前提，仍然是先把消费场景想清楚。如果不知道消费者为什么来、在什么情况下来，仅仅拥有更多数据，也很难产生真正有效的个性化。数据和AI解决的是效率和精准度问题，而不是替代企业对消费者需求本身的理解。

在价值之外，另一个需要重新审视的是体验。对于有限服务餐厅而言，体验首先可以归结为三个非常基础的要求：便捷、快速、准确。消费者能不能方便地下单和取餐，能不能在预期时间内拿到产品，最终拿到的东西是不是与订单一致，这些基础环节决定了整个消费体验。

真正能够同时把这三件事做好的品牌并不多。以Chick-fil-A（福来鸡）为例，其优势并不只是服务态度，而是在便捷、速度和准确性等基础体验上都保持了较好的表现。换句话说，在讨论微笑服务、数字体验甚至AI体验之前，企业首先需要把消费者最基本的需求做好。

未来技术迭代只会越来越快。新的AI工具、自动化设备和数字化解决方案不断出现，企业当然需要持续跟踪这些变化，甚至需要比过去更频繁地与技术企业交流。但与此同时，对消费者真实需求的理解不能被技术替代。门店观察、深度访谈、消费者研究仍然有价值，因为技术可以帮助企业更高效地发现问题，却不能自动回答消费者为什么做出某一个选择。

这两件事并不矛盾：一边抓住技术发展的趋势，一边抓住消费者的真实需求。全球餐饮行业未来一定会发生更多变化，新的技术、新的品牌和新的消费场景还会不断出现。但从长期来看，决定一家餐饮企业能否持续增长的核心问题其实并没有改变：产品是否足够令人渴望，消费者是否觉得值得，以及每一次体验是否足够稳定、便捷和可靠。

真正能够穿越周期的品牌，往往不是追逐最多趋势的品牌，而是那些始终知道自己的消费者是谁，并持续把这些基本问题做好的企业。

韩微文 | 文

韩微文是贝恩公司资深全球合伙人、亚太区零售和餐饮业务主席

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