你的资源超乎你的想象

先讲个故事，有一次斯坦福大学商学院某教授找来几组学生，给每组5美元，目标是在两个小时内用这5美元赚钱，最后看谁赚到的钱最多。看到这个题目时，我头脑中立刻给出了自己的答案：进一些5美元可以买到的货，然后加价卖出去。我想到了气球，可以进一些，然后吹起来到幼儿园门口去卖。我又想到了玫瑰花，可以到大学校园卖给情侣们，如果认为大学生的支付能力不足，可以再晚点去酒吧街，那里的人支付能力比较强。

这就是我的答案，很自然地陷进了教授的“圈套”里——资源成了限制条件。这项任务的目标其实是“两个小时赚到最多的钱”，而5美元是资源，一般人的心思都花在如何靠这5美元来赚钱上了。

斯坦福大学的学生聪明得多，立刻就意识到里面的“坑”：只需要考虑如何在两个小时内赚到最多的钱就可以了，和5美元根本没有什么关系。如果它在我的方案里可以提供帮助，那么它还有价值。否则，我可以根本不考虑它。

第一组学生找了一份家教工作，两个小时赚了几十美元。

第二组学生找到一家创业公司，利用自己商学院的背景给对方提供两个小时的商业咨询，赚到了上百美元。

第三组学生最厉害，甚至没有付出自己的劳动。他们找到了一家猎头公司，帮对方在斯坦福大学做了一次两小时的招聘演讲，这家公司愿意支付650美元。

这个小故事传达的是“该如何看待资源”。首先，不要被表面的资源限制。其次，资源是一种杠杆，比资源本身更重要的是发现资源的眼睛。

在上文的小故事中，三个组的同学都没有被“5美元”这个表面资源限制，直指目标“两个小时赚最多的钱”。第一组同学把自己的时间当作资源卖给家长做家教。第二组同学除了时间之外，把自己的专业也当作资源。第三组同学以资源的视角向外看，把斯坦福大学的校园和他们认识的斯坦福大学学生当作资源，组织招聘会，把同学“卖”给了猎头公司。

我分享两个观点：第一，资源是永远不够的；第二，我们拥有的资源是远超想象的。这是看似相反的两个观点，第二点是第一点的解。

另外，不要将资源理解成预算。小米公司创业初期先做MIUI（米柚），推广资源极其有限，雷军让联合创始人黎万强负责营销，黎万强问预算多少，雷军回复“没有”。

没有预算，这事怎么干？

事实证明，创新和创意之所以少，往往是因为表面的资源太多了，大家没有被逼到那个地步。没有预算的黎万强逐渐意识到用户就是资源。当时小米的社区论坛里聚集着一批资深极客用户，小米积极与他们互动，邀请他们参与产品试用、评价反馈、线下见面会、线上活动等，倾听他们的声音，满足他们的需求。小米一方面不断改进和创新产品，另一方面激发用户热情，营造出强烈的参与感和归属感，积累了优质的“粉丝”群体。小米手机上市时，他们就是第一批用户，并且极具向外辐射的效应。

与小米手机类似，网易云音乐充分利用了用户的留言，把留言作为吸引其他用户的卖点，大众点评把用户点评当作资源，思路都是类似的。

最关键的资源往往不是显而易见的那些，有的资源隐藏在日常生活的点点滴滴中。它们可能并不引人注目，甚至一度被忽视。然而，一旦把视线从熟悉的角度挪开，换一个角度去“看见”，那些看似无关紧要的事物，可能会变成独一无二的资源。

一家羊肉公司，它的资源除了羊肉之外，还有养羊的那一大片草场，可以用来做太阳能发电。一家户外家具公司，可以把焊接环节的金属废料搜集起来，做成手串产品，直接卖给礼品公司。一家公交公司，除了通过卖票获得收益外，还可以把车身当作广告资源，给品牌方做广告。

你的资源超乎你的想象，这是我给企业做“资源挖掘工作坊”时常讲的话。当谈论资源时，我们常常提到的是资金、人力、设备这些显性资产。事实上，资源的定义远超这些表面的东西。换个角度去看一些我们没有意识到的要素，它们就可能变成重要资源。跟钱不一样，资源会越盘越多。

检查一下，我们的头脑里有没有这些隐含假设：我手头的资源只能按照传统功能来使用；我只能使用自己直接拥有的资源；我只能等别人安排资源给我，不能自己找；我接受安排，不能反抗或者创新，不去自己的领域之外寻找资源；我觉得自己的资源没有和外界交换的价值。

亚马逊初期主要做在线电商零售，随着业务的发展，用户量越来越大，商家越来越多。用户的购买行为有潮汐效应，亚马逊不得不准备冗余的服务器资源和计算资源以应对这种情况。原本这些冗余是成本，但换个视角就是资源，它们就是后来AWS（亚马逊云服务）的雏形。

中国的共享单车企业拥有的最大的资源其实不是上百万辆自行车，而是用户数据。哈啰单车卖给阿里巴巴，成功“上岸”，靠的不是硬件资产，而是它可以给阿里巴巴提供0~3千米短距离出行的数据，这些数据纳入阿里巴巴的智慧城市计划才更有意义。

真正的资源并不仅仅是物质形态的，它可能是一种数据、一种知识，甚至是一种品牌形象，只要换个角度去看，我们就会发现企业拥有的资源远比想象的要多。领导者和管理者需要以更广阔的视野去发掘资源，并将它们转化为企业竞争优势。

摘自 | 《领导文萃》2026年2月下

稿件来源 | 《增长领导力》

本文作者 | 李云龙 黄景

责任编辑 | 少时