达飞向马士基正面开火：全球物流王座争夺战全面升级！

海运暴利退潮之后，全球集装箱航运巨头都在回答同一个问题：下一轮增长从哪里来？

达飞集团董事长兼首席执行官鲁道夫·萨德给出的答案并不新鲜，却足够坚决——继续向物流纵深推进。过去几年，达飞依靠航运景气周期积累的巨额现金，密集收购货代、合同物流、仓储配送和末端交付企业，试图从一家以集装箱班轮为核心的承运人，转型为能够控制更多供应链环节的综合物流集团。

如今，物流业务已经贡献达飞约40%的收入。这个数字意味着，物流不再只是航运主业之外的补充，而是足以影响整个集团资本配置和战略方向的第二支柱。

但达飞眼下真正需要解决的问题，已经不是“还要买什么”，而是“如何让买来的资产真正协同起来”。

萨德在接受黎巴嫩媒体《东方—今日报》采访时直言，集团过去完成了一系列收购，现在必须让这些资产高效运转起来，提高物流业务的整体效率。这句话看似平淡，实际上标志着达飞物流战略正在发生一次关键转向：从依靠资本快速扩张，进入依靠管理创造价值的阶段。

这也将是比收购本身更艰难的一场战役。

物流不是副业，而是对冲航运周期的“压舱石”

达飞仍然是一家航运公司。萨德对此没有回避。但他同样清楚，仅靠集装箱海运，已经不足以支撑一家全球性运输集团获得长期稳定的回报。

海运的最大问题并不是没有利润，而是利润太不稳定。

疫情期间，运价飙升让班轮公司赚得盆满钵满；疫情红利消退后，市场又迅速回归运力过剩、价格竞争和成本压力。红海危机能够暂时拉长航程、吸收运力并推高运价，却无法从根本上改变航运业强周期的底色。一旦地缘政治扰动缓解，新造船集中交付，行业仍可能重新面对供需失衡。

因此，达飞大举投资物流、航空货运乃至媒体和分销业务，本质上不是简单追逐规模，而是在重新设计集团的风险结构。

萨德的逻辑很直接：不能把所有风险都押在海运上。

相较于班轮运输，合同物流、仓储管理和供应链服务通常拥有更长的客户关系、更稳定的收入和更高的业务黏性。客户一旦将仓储系统、订单管理、库存配置和配送网络交给物流服务商，转换供应商的成本就会显著上升。达飞想要的，正是这种能够穿越运价周期的稳定性。

但必须指出，物流收入占到40%，并不等于物流已经贡献了同等质量的利润。

海运高景气时，单箱利润可能远高于传统物流业务；而大型合同物流项目往往资产重、周期长、毛利率有限，还需要持续投入信息系统、自动化仓库和运营团队。如果规模扩张没有转化为网络密度、采购优势和单位成本下降，所谓多元化就可能从风险对冲工具变成利润率的稀释器。

所以，衡量达飞转型是否成功，不能只看收入结构，更要看物流业务的资本回报率、自由现金流和利润质量。

从运一只箱子，到控制整条供应链

达飞向物流扩张的起点，来自大客户需求的变化。

据萨德回忆，一些美国大型客户曾明确提出，希望达飞提供真正的端到端服务：货物从中国工厂出发，经由港口、海运、清关、仓储和区域配送，最终送达消费者或企业客户手中。

客户不再满足于购买一段海运舱位。他们需要的是一套完整解决方案，以及一个能够对全程结果负责的服务商。

这改变了班轮公司的竞争边界。

过去，航运公司的产品相对标准化：船期、航线、运价和箱量决定了大部分竞争力。进入综合物流领域后，竞争变成了对客户需求、库存结构、交付时效和数据系统的全面理解。船舶和码头依然重要，但它们只是供应链网络中的一部分。

马士基早在2016年便提出，将航运、码头和物流整合为一套端到端体系。达飞虽然起步稍晚，却凭借更加激进的并购迅速追赶。

2018年，达飞在瑞士物流企业基华物流上市时购入24.99%的股份，随后将持股比例提高到33%，并阻止了丹麦物流巨头DSV发起的收购。2019年，达飞完成对基华物流的全面收购。自此，基华成为达飞向综合物流转型的核心平台。

此后的扩张几乎没有停歇。

2024年，法国老牌物流企业Bolloré Logistics被纳入基华体系，推动基华跻身全球第五大物流运营商之列。此后，基华又宣布以14亿美元收购联邦快递旗下第三方物流业务FedEx Supply Chain。按照企业方面的测算，这笔交易将使基华的合同物流规模接近原来的三倍。

达飞还把触角伸向末端配送。在法国、西班牙和葡萄牙，集团收购PAC，并计划将其与旗下Colis Privé整合，以统一品牌运营末端交付业务。

至此，达飞的意图已经十分清晰：它不想只控制海上的一段航程，而是希望从工厂提货、国际运输、清关仓储，一直延伸到消费者家门口。

谁掌握全链条，谁就拥有更多客户数据、更强定价能力和更高的客户黏性；谁只提供海运舱位，谁就更容易被拖回价格竞争。

美国将成为检验达飞物流战略的主战场

在达飞的全球版图中，美国具有特殊分量。按照鲁道夫·萨德披露的数据，达飞约30%的整体业务来自美国。无论消费市场规模、电商渗透率，还是制造业供应链重构，美国都是达飞扩大仓储和合同物流业务最重要的市场之一。

收购FedEx Supply Chain的战略意义也正在于此。

达飞获得的不只是一些仓库，而是一套已经嵌入美国本土供应链的运营网络，包括仓储设施、客户合同、管理团队和履约能力。对于一家长期强于国际海运、却需要补足内陆物流能力的航运集团而言，这种网络价值远高于单纯新建仓库。

但美国市场同样会把达飞的弱点暴露得更彻底。

合同物流并不是把货物放进仓库那么简单。它要求运营商深度参与客户的库存管理、订单处理、逆向物流和信息系统对接。任何环节出现问题，承担后果的都不再只是某一条航线，而是客户的整个供应链。

此外，美国仓储和配送行业面临人工成本高、自动化投入大、客户议价能力强等现实压力。达飞能否把全球海运网络与美国本土仓储配送体系连接起来，形成稳定货源和运营协同，将决定这笔14亿美元交易究竟是一项战略资产，还是又一次昂贵的规模扩张。

达飞真正缺少的不是资产，而是一套统一操作系统

过去几年，达飞通过收购迅速补齐了物流版图。但并购能够买来仓库、客户和市场份额，却买不来协同。

CEVA、Bolloré Logistics、FedEx Supply Chain，以及分布在欧洲的末端配送企业，各自拥有不同的企业文化、客户结构、信息系统、考核机制和运营流程。把这些公司放在同一个集团名下，并不等于它们已经成为一个整体。

这正是新任CEVA物流首席执行官帕特里克·莫贝尔面临的核心任务。

莫贝尔来自联邦快递，曾担任FedEx Logistics总裁。他需要做的绝不是继续讲述规模增长的故事，而是建立一套能够跨区域、跨业务、跨公司的统一运营体系：客户能否使用一个接口购买海运、空运、仓储和配送服务？不同业务板块能否共享客户和数据？销售团队是否仍在各自为战？仓库、运力和采购资源能否统一配置？并购后的重复岗位和低效网络能否真正精简？

如果这些问题没有答案，端到端物流就只是一句营销口号。

达飞的优势在于，它拥有全球第三大班轮网络、港口资源、航空货运能力以及不断扩张的陆上物流体系。如果这些资产能够被同一套数据系统和商业机制连接起来，达飞就有机会建立一张从亚洲工厂延伸至欧美消费者的完整网络。

但它的风险也同样来自庞大和复杂。业务越多，管理层级越长；地域越广，系统整合越困难；收购越快，文化冲突和资源错配越容易被掩盖。达飞接下来最需要的，或许不是更多公司，而是一套能够让现有资产真正协同的“操作系统”。

下一阶段，航运巨头比拼的是组织能力

达飞的转型折射出整个班轮行业正在发生的变化。

未来的竞争不会简单发生在船舶数量和舱位规模之间，而会转向供应链控制力、数据可见性、履约稳定性和客户关系深度。海运仍将是最重要的资产基础，但只拥有船舶，越来越难以建立不可替代的竞争壁垒。

问题在于，综合物流不是所有航运公司的必然归宿。

端到端服务听起来极具吸引力，但一体化也可能带来内部利益冲突。例如，货代业务往往需要根据客户需求选择不同船公司的舱位，而航运母公司则希望优先装载自有船舶。物流平台究竟是保持中立、追求客户最佳方案，还是服务于集团航运板块的装载率，将长期考验达飞的治理能力。

更现实的挑战是资本纪律。过去的航运超级周期给了达飞大举收购的底气，但下一轮低谷未必会留下同样充裕的现金。面对船队更新、绿色燃料、码头投资和物流整合等多重资金需求，达飞必须证明，物流扩张不是用航运暴利堆砌出来的规模幻觉。

因此，达飞下一阶段的关键词不应再是“收购”，而应是“整合”“效率”和“回报”。

如果萨德能够把基华、Bolloré Logistics、FedEx Supply Chain和末端配送网络真正编织成一张高效协同的全球供应链，达飞就可能率先摆脱传统班轮公司的周期宿命，从运价接受者转向供应链价值的组织者。

反之，如果各项资产继续独立运转，业务之间缺乏数据和客户协同，那么40%的物流收入非但不能成为新的护城河，反而可能变成一个体量巨大、利润平庸、管理复杂的包袱。

达飞已经完成了最容易被市场看见的部分——花钱买下版图。现在，它必须完成最难、也最不容易被新闻标题捕捉的部分：把版图变成能力，把规模变成效率，把收入变成回报。

真正决定达飞未来的，不再是它还能买下多少公司，而是它能否证明，一家航运巨头真的可以管理好一条完整的全球供应链。

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