博世把全球中层带到中国：理解中国，正在成为跨国公司的组织能力

来源：市场资讯

（来源：欧洲并购与投资）

博世把全球中层带到中国：理解中国，正在成为跨国公司的组织能力

一家德国百年工业企业，正在把“理解中国”列入全球中层管理人员的训练内容。

从2025年开始，博世中国推出“Exchange to Win”中国沉浸式项目，每年计划举办两期，每期约35人，重点选择那些平时很少来中国、却在总部和各事业部承担产品、研发、采购、数字化等具体工作的全球中层管理人员。到2026年4月，这个项目已经举办第三期。博世中国总裁徐大全介绍，培训内容包括中国经济和文化、高科技企业、博世工厂、公司内部交流以及汽车展会。

这项安排值得关注，因为博世要解决的已经不是传统意义上的“跨文化培训”，而是跨国公司内部一个越来越现实的问题：中国市场变化得很快，全球组织内部对中国的认识能不能同步更新。

总部高层知道中国，中层可能停留在十年前

2025年上海车展期间，博世组织了约34名来自10个国家、以德国管理人员为主的中层干部来到中国。他们参观工厂、高科技企业，并专门用一天时间看上海车展。徐大全后来在中国汽车重庆论坛上说，这批管理人员最后“非常、非常吃惊”，因为他们在海外听到和了解的中国，与来到现场以后看到的情况存在明显差距，中国新技术落地的速度给他们留下了深刻印象。

这种认知差距首先出现在跨国公司的中间层。

按照徐大全的说法，博世集团最高管理层其实频繁来华，集团CEO平均每年到中国三次，他自己每个月也会与CEO单独沟通一两次。真正负责推动大量具体工作的全球中层，情况很不一样，有些人从未来过中国，有些人上一次来中国已经是十年前。

大型跨国公司的一项中国投资能不能推进，一款产品能不能在中国立项，一笔研发预算能不能批准，一家本地供应商能不能进入全球体系，最终都需要大量总部和事业部中层参与。高层已经改变判断，中间层仍然按照过去的经验处理中国业务，战略传递到执行层就会出现时间差。

博世开始把这个问题当作组织能力来解决。

到中国以后，先重新建立“市场时间感”

第二期参加者Anna Trebacz是博世Digital的转型经理。她在社交媒体LinkedIn上说，来到中国以后，观察到数字化已经进入日常商业场景，也特别注意到一种产品开发思维：“Good enough”意味着先推出、学习，再继续改进。回到欧洲以后，她开始把更快行动和持续迭代的方式带入自己的工作。

2026年参加第三期项目的Jan Niklas Caspers来自Bosch Sensortec。这是他第一次来中国。他在出发时在LinkedIn写道，希望用一周时间进入当地创新现场，与本地团队、合作伙伴和供应商交流，直接了解中国技术产业的运行方式。

这些人的经历说明，博世要传递的“中国速度”，已经超出了工作时间长短的问题。徐大全曾在一个400多人的内部高管会上解释“996”，现场大约一半人此前并不知道这个词。他同时明确表示自己并不希望员工996，但客户和竞争对手的工作节奏正在影响整个产业链。

对于一家工业企业，更重要的是理解这种竞争如何进入产品开发：客户缩短周期，供应商提前参与研发，新技术迅速进入市场，真实使用反馈又返回工程端。管理人员只有进入中国现场，才容易真正建立这种“市场时间感”。

理解增加以后，授权也发生变化

培训最终连接到一个更重要的组织问题——授权。

徐大全表示，随着总部对中国了解加深，博世中国获得了更多自主权，许多事业部已经可以在中国决定开发什么、怎样开发，各事业部的中国负责人也基本实现本土化。与此同时，一些由中国团队研发的新产品已经开始进入海外市场。

这种变化有现实基础。2025年博世中国销售额达到1498亿元人民币，同比增长4.9%，折合约184.6亿欧元，约占集团全球销售额的五分之一。博世官方已经把中国称为推动技术从创新研发走向规模化应用的重要市场。

过去几十年，跨国公司在中国的一项重要管理任务，是让中国团队理解德国总部的技术标准、质量体系和管理流程。今天增加了一项反向任务：让全球管理人员理解中国市场的技术速度、客户变化和产业创新。

这对正在欧洲和北美投资建厂、收购企业的中国制造企业同样具有启发。中国公司经常安排海外管理层来中国看总部、看工厂、见老板，但中国总部负责投资、技术、采购和财务的中层，也需要进入德国、法国或美国的工厂和客户现场，理解当地的认证周期、工会制度、产品责任和决策程序。

跨国经营的难点，越来越集中在双方管理人员能否准确理解对方所处的商业环境。

博世把几十名全球中层一批批送到中国，规模并不算大，却反映出一家跨国工业企业管理中国业务的新方法：理解一个重要市场，不能长期停留在少数高管的个人经验，而要逐渐变成整个组织能够复制的能力。

本文作者：吴观之