自有品牌狂飙，代工生意壮大

▲这是灵兽第1888篇原创文章

当下真正发生变化的，不是品牌商开始做代工，而是零售商开始定义商品。

作者/十里

ID/lingshouke

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自有品牌的发力越来越狠了。

统一在长白山有一家矿泉水工厂，一边生产统一自己的品牌“爱夸”，卖2.5元，一边帮胖东来代工DL水，卖1.2元。

最后卖得好的是，DL水。

同一条水源，同一家工厂。贴上胖东来的标签，价格打了5折，却迅速成为热销商品，知名度等也超过了爱夸。

这种反差，如今正慢慢变成了整个消费品行业里较为常见的情况。

其中，立白为胖东来订制洗衣液，今麦郎给盒马代工茶饮料，甘源食品为山姆代工坚果，还有山姆的烘焙贝果也有桃李的影子。

体现在财报上，这块业务也不小。

2025年上半年，统一企业中国的策略联盟代工业务收入达到6.71亿元，同比增长159.5%；洽洽食品2024年通过山姆渠道卖了约2亿元，同比增长50%到60%；酒鬼酒2025年全年在胖东来卖了1.96亿元，占其全年销售总额的17.66%，胖东来直接成了它的第一大客户。

洽洽、统一、酒鬼酒等品牌，都是足够成熟的一线国民品牌，如今，大量融入商超的供应链后台，成为幕后的代工生产商。

一边是一线大牌退居幕后的代工生意，另一边，是它们在前端部分货架上的存在感下降。

像是汇源果汁、伊利酸奶、统一方便面等商品的身影，已经很难见到。

这两件事背后的逻辑，零售商接管商品的“定义权”。

山姆、盒马、胖东来拥有会员的大数据，口味、规格、价格区间了如指掌。

要想反向做出一批高质价比的商品，最稳妥的办法就是直接调用大牌现成的制造能力，原料供应链、工艺和品控等都很成熟。

工厂负责落实配方和量产，只要渠道带着清楚的参数上门提出需求，基本都能被满足。营销和流通的成本被节省一部分后，很容易打造出极具杀伤力的低价。

至于工厂端，代工订单的生意，对应产能过剩的选择。

随着快消大盘整体增速放缓，过去因规模扩张建立起来的产线，普遍面临负荷不足，不少一线工厂的设备闲置率居高不下，设备、生产线、人工都是成本。

“代工业务的利润确实很薄，生产的甚至还是反噬自家市场的产品。但代工订单规模大、回款稳定，还可以分摊沉没的固定资产折旧，保住车间的开机率，为企业换取一定的现金流。”有消费品分析师表示。

代工生意为企业带来规模和流水，但代工本质赚的是薄利和体量。

硬币还有另一面，隐忧是快消企业最核心的资产是品牌，消费者愿意为此支付溢价。但在当前的代工模式下，消费者认可的是渠道的严选与品质背书，对具体由哪家企业代工逐渐脱敏。

只是，这种合作越深入，隐忧也随之而来。

快消在代工模式下，消费者认可的是渠道的选品、品控与品质，对背后的代工厂早已脱敏。

以前是品牌在前台收取高额溢价，如今是渠道在前台收割所有信任，大牌退居后台赚取微薄的加工费。一旦消费者习惯了只认准渠道的招牌，把货做出来的一线巨头，身上的品牌光环也就被彻底剥离了。

2

一线大牌把代工跑顺，顺带着把零售商推到了台前。

在各家门店里，这种换血几乎是同步发生的。

沃尔玛、盒马、七鲜、小象超市、叮咚买菜等零售企业的自有品牌比例也已经很高了。而硬折扣更激进，奥乐齐、超盒算NB的自有品牌占比都超过50%。

传统商超也是，胖东来去帮永辉、步步高调改，其中一个重要的动作是，大批量下架传统大牌，换上自己的商品和直采生鲜。

据中国连锁经营协会（CCFA）联合波士顿咨询今年8月发布的数据，中国商超自有品牌的销售额渗透率大约只有8%，要是看全渠道，占比更只有1%到2%。

对比欧美的成熟市场，目前美国商超自有品牌渗透率约为26%，西欧超过40%。CCFA与BCG判断，未来五年，中国商超自有品牌渗透率有望从目前约8%提升至20%-0%。

直白一点讲，过去几十年里，零售商主要是在经营门店、租柜台、收进场费等，而现在要转向的则是经营商品和供给。

为什么会变成这样？

一方面，消费者需求变了，追求品质、性价比、成分党等等。

一个顾客可能为了省几块钱在手机上反复比价一卷卫生纸，可转过身来，又愿意花几十块买一盒配料表干净的鲜奶或者烘焙产品。

传统大牌全国统一规格的老产品，根本接不住这么细的需求。

另一方面，只有独家商品，商超才有竞争力。

过去超市只要地段好，向品牌收进场费就能赚钱。现在同一瓶可乐、同一包饼干，便利店、零食店、外卖软件到处都有，卖一样的东西除了打价格战，根本留不住人。必须形成差异化，所以，山姆的瑞士卷、胖东来的熟食都是这个逻辑，商品是严选的，定价权在自己手里。

这也逼得超市做自营的思路一步步往前走。

最开始，各家超市做自营只想图便宜，主要做做垃圾袋、纸巾、矿泉水这些门槛极低的生活消耗品，靠比大牌便宜来走量，赚点采购毛利差。

后来，山姆年销售额能突破10亿元的瑞士卷，盒马的大海鲜、果蔬汁、精酿啤酒和零食百货等逐渐形成规模。

消费者会因为某一款特别的商品，专门跑去办一张会员卡、进一家店。零售商由此开始意识到“商品即流量”的威力，自有品牌也从采购部门边缘的贴牌业务，变成了整个公司的核心业务。

但少数几个爆品只能帮渠道打开局面。要在存量市场里争夺用户的“生活份额”，靠的还是高频、复购的日常品。

所以现在的头部零售商，开始系统性地建自己的供应链。

这件事做到底，商超的角色其实已经彻底翻转。

货架上摆满自营货，表面上看是超市在卖自己的东西，本质上是超市在帮消费者把关。不再对着几百个同质化的大牌挑花眼，而是信任这个超市已经替消费者做了选择。

零售商也不再是过去中间商的架子，做成了一个给消费者挑货的专业买手。

3

代工生意看似皆大欢喜，但正在被消费“介意”。

过去买东西认的是包装正面的大招牌。现在不仅看配料表，还得翻到背面看代工厂到底是谁。

去年5月，娃哈哈公开确认，其纯净水曾由今麦郎代工生产。消息引发消费者讨论：既然来自同同一家代工厂，娃哈哈凭什么卖得更贵？还有7月，麻六记的一款酸辣粉因发霉变质，在开市客被紧急下架，代工厂阿宽食品道歉，引发食品安全问题。

以及，前不久的奥乐齐，其自有美妆LACURA的一款隔离霜，也因包装高度疑似抄袭资生堂旗下的高端品牌CPB，导致代工厂与奥乐齐相关经营主体均被列为被告。

不用建厂就能快速铺货，这是代工摆在明面上的红利；但一旦被消费者看穿底细，或者在质量、版权上出了纰漏，大牌的品牌溢价会瞬间崩塌，渠道累积的信任也大打折扣。

相反，国外零售商做自有品牌，却能把渠道品牌做成金字招牌。

在欧美成熟市场，像Costco的Kirkland或奥乐齐的自营，绝非简单的贴牌外包。

第一层，在商品端，标准必须死死压过大牌。

Costco做定制，从来不是拿市面上现成的通货换个包装，而是反客为主定标准：原料等级必须比一线大牌更高、添加剂必须更少、克重必须更足。消费者认自营，不是图偷工减料的便宜，而是“花更少的钱，买到比大牌更好的品质”。

第二层，在机制端，渠道必须给足工厂安全感。

敢定高标准，是因为渠道给了工厂托底的诚意。这在奥乐齐身上体现得最彻底，它靠三张底牌把工厂绑成了利益共同体：

一是长约包产能。动辄签下三五年甚至更久的合同，让工厂有了旱涝保收的基本盘，才敢真金白银砸研发、改产线；

二是买断不退货。彻底打破传统超市“卖不掉就退给工厂”的霸王条款，库存风险渠道自己扛，让代工厂没有后顾之忧；

三是直连砍中间商。直接绕开所有层级，拉着海天、金锣做独家定制。

对代工厂来说，即便同一款产品在奥乐齐只卖20元、在外部渠道卖40元，账依然算得过来——订单极度确定、现金回款极快、既能吃掉富余产能，又不会打乱自家主品牌的价格大盘。

渠道把自己的毛利死死卡在低位，把合理的利润空间留给制造端；工厂不用天天防着被压价换掉，才敢放心去银行借钱、买最顶级的设备为渠道扩产。

这种自营，根本不是一锤子买卖的采购，而是深度的伴生。

但国内很多商超和品牌做代工，走的是完全相反的“走捷径”路线。

很多零售商以为，做自有品牌就是挑个大厂，把现成的产品贴上自己的Logo，既省事又能赚高毛利。渠道更像做甩手掌柜。

现在的消费者已经越来越不好糊弄了。山姆前段时间因为上架好丽友等大众品牌，也曾引发部分会员不满，也是同样的道理。做自有品牌的门槛，不是找几家工厂贴个标那么简单。合格的自营，渠道必须自己拿出高于行业的硬指标，品控管理。

所以，国内的商超只有真正走出“贴牌收割”的幻梦，把标准做深、把供应链做实，这门生意才能跨过眼前的翻车泥潭，变成长久活下去的硬实力。（灵兽传媒原创作品）

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