浙江
近年来，中资证券公司加快“走出去”步伐。中国证券业协会在《证券公司国际化发展实践报告（2025）》中指出，中资证券公司境外资产规模稳步扩大，与此同时中资机构境外展业存在一些需要注意的问题。国新证券的《证券公司加快国际化布局与探索海外并购研究》认为，券商海外并购重在战略协同。
当前中资券商国际化已从“要不要走出去”的起步探索期，迈入“如何走得好、走得稳”的提质攻坚期。
截至2025年末，34家内地券商共设立36家境外子公司。头部机构国际化成效突出：中信证券国际2025年营业收入突破230亿元人民币，净利润62.88亿元，总资产达4680亿元，稳居行业第一；中金公司国际2025年净利润44.68亿元，占中金公司合并净利润的45.63%，国际化贡献度最高。
从区域布局看，中资券商已构建起“以中国香港为核心枢纽、向新兴市场与成熟市场多层次辐射”的体系。
国新证券指出，国际大投行通过海外并购实现全球扩张的经验表明，成功的并购以清晰战略为导向、以审慎执行为保障，是能力升级的引擎而非单纯的规模扩张。
高盛自20世纪70年代启动现代意义上的出海，顺周期锚定各国制度改革窗口期，在金融开放红利释放初期抢占先机，并以1971年为日本三井公司发行商业票据为突破口，依托标杆项目逐步扎根日本市场。高盛始终聚焦机构业务这一核心竞争力，2025年以1.66万亿美元的交易总额、515件交易数量位居全球投行并购交易排名第一。
摩根士丹利则以并购不断补强业务短板：1997年与Dean Witter合并，实现并购重组、证券承销业务与证券经纪业务的优势互补；2009年将旗下财富管理业务与花旗集团Smith Barney合并，打造美国最大券商；2020年收购折扣经纪商E-Trade，填补电子交易服务空白，完成美国2008年金融危机以来最大一笔收购。
瑞银脱胎于300余次国际金融机构的整合，2001年收购PaineWebber成功打开美国市场，此后以财富管理为抓手分层运营，2025年其财富管理业务在美洲、亚太、EMEA（欧洲、中东及非洲）、瑞士的收入占比分别为47%、15%、19%、16%，进入新市场时还注重与当地有影响力的金融机构建立战略合作、合资或业务交叉，实现优势互补。
国新证券认为，这些经验带来五点启示：一是顺应制度红利、把握周期窗口，高盛锚定各国制度改革窗口期、野村抢抓危机红利收购雷曼资产，均体现对宏观周期的精准把握；二是立足自身优势、避免盲目多元化；三是注重标的互补性，摩根士丹利收购E-Trade、瑞银收购PaineWebber，都是围绕战略短板补强；四是提升整合能力，并购“不仅是资产和资本的结合，本质上更是文化与信任的结合”；五是明确并购是手段而非目的，始终服务于清晰战略，避免沦为规模的盲目扩张。
国新证券建议，中资券商的海外并购，应是覆盖战略、选标、执行、整合、风控全链条的系统性推进。
战略先行，并购应服务于打造一流投行的总体战略，想清楚“为何而并”，实现“1+1>2”的效应；精准选标，注重地理、业务、能力三重协同，比如中信证券收购里昂证券旨在整合其在亚太的成熟营销渠道和投行经验；审慎执行，可采用分步收购等灵活交易结构，比如中信证券收购里昂证券先参股后控股，为磨合与评估留足时间，并对地缘政治、监管政策、汇率波动等外部不确定性保持充分预判；深度融合，并购既要“收资产”更要“收人心”，比如华泰证券持有AssetMark期间保持其管理团队独立，出售后明确表示已达成收购时设定的战略目标，并借鉴其经验推动财富管理业务转型升级；合规风控，需严守监管红线、警惕商誉减值等财务风险；政策协同，并购应服务中国企业“走出去”大局，比如中金公司作为财务顾问助力兖矿能源收购德国企业，正是这一逻辑的体现。
国新证券认为，海外并购是机遇与挑战并存的战略级工具。唯有将风险管控贯穿并购全链条——从战略规划到标的筛选、从交易执行到整合融合，才能真正把海外并购从“风险源”转化为高质量发展的“加速器”。（苏志强、郝大明）
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