2026年中国文旅集团生态分析报告

导语：2026年，“十五五”规划将旅游强国建设纳入顶层部署，文旅产业正式迈入以高质量发展为主题、以文旅深度融合为主线的新周期。政策端的强力驱动与消费端的升级迭代，正倒逼行业经营逻辑从“资产归集”全面转向“运营增效”。据迈点研究院数据监测，截至2026年9月，全国文旅集团总量1100家，国有主体占比83.36%，县级、市级文旅集团构成绝对基座。对45家国有文旅集团2026年上半年财务业绩进行剖析，整体呈现营收承压、盈利分化的特征，省级平台规模大而净利率偏低，景区与县级主体韧性较强，存量盘活与精细化运营成为破题关键。

一、政策环境：“十五五”规划相关条款解读

1.政策文件梳理

2026年密集出台相关政策文件，构建了“十五五”时期文旅产业发展的“顶层设计—专项主线—消费场景—综合落地”四维政策体系。整体呈现出四大核心转变：一是战略层级跃升，旅游强国首次写入国民经济顶层设计，文旅被赋予拉动内需、展示国家形象的支柱性产业使命；二是发展逻辑换挡，从粗放的规模扩张全面转向“存量提质（景区强基焕新）+新业态培育（沉浸式、跨界融合）”；三是消费双轮驱动，在深挖国内消费潜力（落实带薪休假、交旅融合）的同时，强力打通入境游堵点（免签、支付、退税便利化）；四是主体改革深化，明确鼓励国有文旅企业整合重组与深化改革，倒逼经营逻辑从“资产归集”转向“现金流与运营效率”。这标志着文旅产业正式进入以“高质量发展与深度融合”为核心的新周期。

2.政策条款解读

政策信号沿“条款—动作—主体”链条传导，核心呈现三大转向：一是竞争力从“资源占有”转向“运营能力”，存量盘活与品牌输出成核心标尺；二是收入从“门票+房费”转向复合消费生态，演艺、研学、康养等推动景区酒店走向“产品包”；三是模式从“重资产投入”转向“存量盘活+轻资产输出+资本运作”，REITs与资产证券化打通国企“投融管退”。政策传导之下，国企主导数智化与高品质供给，与民企互补协同，倒逼经营逻辑从“资产归集”全面转向“运营增效、内容赋能与资本化运作”。

二、生态全景：全国文旅集团总量与结构分布

1.总体概况

据迈点研究院数据监测，截至2026年9月，全国文旅集团总量1100家，总体呈现“国资主导、民营补充”的发展格局。从股权性质看，国有主体在数量上占据绝对主导（占比83.36%），民营以产业服务、项目投资、大型民企等形态作为补充（占比16.64%）；从层级看，呈现“央企—省级—市级—县级”四级金字塔，县、市级构成金字塔底座与腰部，是行业的基本盘。

2.省份分布

从省份分布看，全国文旅集团分布呈“头部高度集中、梯队断层显著”的特征。TOP10省份合计614家，占全国总量的55.8%。其中，浙江省以87家领跑，山东（80家）、江苏（78家）、四川（75家）构成第一梯队；北京（59家）、广东（55家）、河南（53家）构成中坚层；其次是江西（44家）、陕西（43家）、安徽与山西（各40家）紧随其后。东部沿海（浙江、江苏、山东等）凭借发达的县域经济与完善的国资体系总量领先，中西部（四川、河南、陕西等）则依托旅游资源大省的国资整合加速跟进。尾部省份数量锐减，区域布局不均衡显著。

3.区域分布

从区域分布看，文旅集团呈现“东密西疏、梯度递减”的空间格局。华东地区以363家遥遥领先，占全国总量的33.0%，与浙江、江苏、山东三省位居省份分布前列相呼应；西南（168家）、华北（123家）、西北（118家）、华中（112家）处于第二梯队；华南（79家）、东北（52家）相对靠后。整体来看，华东、西南、华北三大区域合计654家，占全国总量近六成，可见文旅集团分布与区域旅游资源禀赋、地方财政实力及国资体系成熟度高度相关。

4.类型分布

从类型分布看，国有主体在数量上占据绝对主导，且行政层级越低、数量越多，呈典型“金字塔”结构：县级文旅集团（40.36%）与市级文旅集团（34.18%）合计占比近四分之三；省级文旅集团（7.27%）与大型央企（1.55%）数量有限，却是资源与资本的主要承载者。民营文旅企业合计占比16.64%，整体同样呈金字塔分布——以提供规划设计、运营服务、演艺娱乐等配套的民营产业服务企业（7.55%）为主，直接持有重资产项目的民营项目公司（3.64%）、民营投资公司（2.73%）与大型民营企业（2.73%）占比较小，反映民营资本在文旅重资产领域整体保持谨慎。

三、国有主体：国有文旅集团深度剖析

国有文旅集团是落实“十五五”文旅战略的核心载体，涵盖大型央企、省级文旅集团、市级文旅集团、县级文旅集团四大类别。基于45家国有文旅集团2026年上半年财务数据，可看到当前国有文旅平台的经营现状、业务布局与共性痛点，并分层级研判未来行动方向。

1.经营现状

据迈点研究院不完全统计的45家国有文旅集团财务数据，2026年上半年呈现“头部高度集中、省级大而偏弱、景区类平台韧性凸显、亏损集中于个别主体”的特征。

头部阵营高度集中，且存在明显断层。营收超百亿的5家——中国旅游集团（415.04 亿元）、首旅集团（224.74 亿元）、甘肃省公航旅集团（216.76 亿元）、湖北文旅集团（209.88 亿元）、华侨城A（130.30 亿元）——合计1196.72 亿元，占样本总营收69.9%；中国旅游集团以415.04亿元遥遥领先，是营收、利润双正的百亿级平台；而浙旅投集团（91.04 亿元）之后直接落入十亿量级区间，营收断层显著。

省级平台“大而偏弱”，营收与利润严重倒挂。省级文旅集团16家合计营收931.44 亿元（占样本54.4%），合计归母净利仅1.72亿元，净利率0.18%；16家中8家亏损、8家盈利，盈利主体增速普遍放缓，亏损原因多与重资产折旧摊销、财务费用及非主业包袱相关。

景区类平台韧性突出，盈利质量领先。黄山旅游、九华旅游、丽江股份、峨眉山 A、三峡旅游等依托核心景区资源的上市平台多数实现“营收稳增+利润正增”，张家界归母净利同比+1026.80%、长白山旅游股份+161.84%、曲江文旅+149.08%。其共性在于客流回暖与减亏增效叠加，单一核心资源的经营杠杆被充分释放。

县级平台“小而活”，盈利面反而高。8家县级样本中7家盈利、仅1家亏损，其中即墨区旅投营收、归母净利同比分别增长36.44%、45.22%，天津滨旅控股营收、归母净利同比分别增长17.70%、3.40%，反映体量小、包袱轻、聚焦单点资源的县级主体在盈利质量上好于部分省级大集团。

综上，营收向百亿级央企与省级平台集中，但利润向景区型与县级小体量平台转移；省级大集团的规模优势未能转化为盈利优势，重资产与复合业务的成本刚性是核心矛盾，这也决定了“十五五”期间国有文旅集团必须从“拼规模、铺摊子”转向“算细账、做运营”。

2.共性痛点

重资产包袱与盈利弹性错配。45家样本中，省级文旅集团合计营收931.43亿元、归母净利仅1.71亿元，净利率0.18%，核心原因在于历史积累的重资产项目折旧摊销、财务费用刚性支出，叠加部分项目客流培育期长、回报周期远超预期。华侨城A上半年亏损34.88亿元即为典型，营收增长15.15%的同时亏损扩大21.62%，“增收不增利”的本质是重资产模式下的成本刚性。

业务庞杂导致文旅主业“含金量”不足。头部省级集团营收体量大，但交通、贸易、工程等非文旅业务占比高，真正由景区、酒店、演艺等文旅核心业态贡献的利润有限。这与“十五五”规划培育“链主型骨干文旅企业”的要求存在差距——平台功能强于产业功能，融资属性强于运营属性。

市场化运营能力与消费需求升级不匹配。部分市、县级集团收入仍依赖门票、政府补贴或基建回款，面向大众消费市场的产品迭代、品牌运营、内容策划能力不足。对照规划提出的沉浸式体验、夜间经济、研学康养等新业态方向，多数国有集团尚处于“有资源、无内容，有空间、无场景”的阶段。

存量资产运营效率偏低，盘活路径不清晰。前期大规模建设形成的景区、酒店、演艺设施普遍存在入住率、复购率、坪效不高的问题，部分项目甚至处于闲置或半闲置状态。尽管政策鼓励REITs、资产证券化等盘活工具，但多数集团缺乏清晰的资产梳理、产权规范与现金流包装能力，难以对接资本市场。

3.行动方向

省级文旅集团：需从“融资平台”向“产业运营与资本运作平台”转型。推进专业化重组，剥离非主业板块，集中资源于景区运营、酒店管理、演艺等高附加值业态，对标“链主企业”重塑结构。发挥资本优势，探索REITs等证券化路径盘活存量、置换高息债务。同时，通过品牌授权、管理输出等轻资产模式向市县下沉，将规模体量转化为标准控制力与网络协同。

市级文旅集团：需从“资源持有者”升级为“城市目的地运营商”。景区端推进智慧化与低碳化改造，以二次消费替代门票依赖；城市端依托商旅文体健融合，开发夜游、演艺、赛事等复合产品，推动酒店转型消费入口。承接入境游便利化红利，提升多语种服务与国际标准，并加强区域线路共建与渠道共享，以联动破解单点城市的资源天花板与同质化困局。

县级文旅集团：应立足“小而活”，避免“大而全”。聚焦单点做深做透，集中资源打造1—2个核心产品（景区、街区或民宿集群），形成差异化壁垒。运营短板通过托管、混改引入专业力量弥补。主动对接省市集团网络，成为其轻资产输出的承接节点；在地端深耕乡村旅游、研学、非遗等高频低客单价业态，以“小体量、高复购”模式实现可持续盈利。

四、总结与展望：面向“十五五”的行业启示与趋势研判

“十五五”是文旅产业从“有没有”转向“好不好”、从资源占有转向运营能力的分水岭。对千余家文旅集团而言，胜负手不在再拿多少资源、再建多少项目，而在把存量资源转化为稳定现金流与可复制运营标准——存量盘活是基本功，内容赋能是放大器，资本化运作是加速器。率先跑通三者闭环的企业，才有望由平台型国资成长为链主型骨干文旅企业。

趋势一：经营逻辑从“拼规模”转向“算细账”。省级集团营收占比高而净利率偏低的倒挂，反映重资产、高负债、弱现金流模式难以为继。“十五五”重点不是继续铺摊子，而是剥离交通、贸易、工程等非主业，集中资源做景区运营、酒店管理、演艺等高附加值业态；同步以REITs、类REITs、资产证券化打通“投融管退”，用存量现金流置换高息债务。随着5A/4A景区及配套酒店纳入REITs申报范围、常态化推荐机制完善，景区类资产证券化将从个案走向批次推进，但落地节奏仍取决于产权合规、收益稳定性和运营标准化。

趋势二：竞争单位从“单点景区”升级为“目的地生态”。门票依赖和“有资源无内容、有空间无场景”的模式空间越来越小。市级与景区型集团应转向城市目的地运营商：以夜游、演艺、赛事、康养、研学延长停留，以智慧化、低碳化降本，以商旅文体健融合提升客单。张家界、长白山、曲江文旅等利润高弹性表明，核心资源仍具经营杠杆，但释放前提是产品迭代、复购提升与二次消费，而非继续追加重投资。

趋势三：入境便利化与数智化构成“双轮红利”。免签扩容、支付与住宿登记便利化、离境退税“即买即退”无纸化及异地通办，叠加带薪休假、交旅融合，为国企、民企打开双重增量。国企主导数智底座与高品质供给（数据中台、智能导览、数字孪生、绿色饭店），民企补齐沉浸式演艺、内容IP、细分服务，由同质竞争转向协同分工；县级平台以“小而活”做深单点，通过托管、混改接入省市轻资产输出，成为下沉承接节点。