华为：不造车，做链主

9月15日，鸿蒙智行与赛力斯汽车发布联合公告：问界的品牌营销、渠道零售与用户服务体系，交由赛力斯主导。华为终端仅保留技术赋能。尊界、享界、智界、尚界则延续原有模式，由华为实现全流程主导。

华为商城里的品牌排序也跟着变了，尊界排到了第一位，问界往下挪。

市场很快给出两种解读：一种说，华为在“削问界、抬尊界”。另一种说，问界“毕业”了，华为要从台前退到幕后。

两种说法都只说对了一半，座次变化是表面，谁管品牌、谁管渠道、谁管服务，这些权责怎么重新划分，才是公告真正的意思。

9月24日，余承东出现在合肥一家鸿蒙智行门店，这是公告发布后他第一次公开露面。

有记者问他怎么看问界松绑，他说：“赛力斯这几年跟我们合作，能力有了长足的成长。现在他们想自己主导。于是他们主动提出来想自己做，我们还是支持他们。”

两天前，赛力斯董事长张兴海在今年半年度业绩说明会上也被问到了同样的事。

他回答得很干脆：“没有分手，一直都在一起，今后也在一起。只是我们那个模式继续升了个级。”

一个说“他们提出来，我们支持”，一个说“没有分手，升级了”。同一件事，两种说法，合在一起，才是这件事完整的样子。

退这一步，是因为华为要做链主，而自己下场造车，也远远赶不上做链主。

不造车

眼下，鸿蒙智行的合作名单，已经覆盖了国内大多数主流车企。

这种覆盖不是普通的供应商关系，而是一揽子的解决方案：乾崑智驾、鸿蒙座舱、车控、车载光、车云，这一整套东西，国内找不到第二家。

在产业层面，华为的链主地位正在确立。

博世没有操作系统，高通没有座舱生态，英伟达只做算力，Mobileye只做智驾，每家公司只占一段，能把整条链都做的，屈指可数。

今年8月，乾崑智驾和鸿蒙座舱的搭载量先后过了200万。从第一个100万到第二个100万，乾崑智驾只用了12个月。

华为能做到这些，有一个前提——华为，不能自己造车。

2020年，任正非签发过一份《关于智能汽车部件业务管理的决议》，里面写着“华为不造整车”。

2023年3月，他又签了一份，有效期5年，还规定整车宣传和外观上不能出现“华为”标识。

这两份决议不只是内部纪律，更是给车企看的。

车企最担心的，是华为一边卖技术，一边自己造车，任正非用两份决议，把这个顾虑堵住了。

徐直军后来透露过一句话：“余承东曾对华为不造车的决议表示不服，他可能就想造车，但他只有一票。”

被按住的余承东，后来成了“不造车”很坚定的执行者。

2023年2月，他在媒体采访里说：“车厂已经具备造车能力，华为为什么再去建工厂，没有必要。”

这种“不抢前台”的做法，华为在通信和手机时代已经走过两次。

通信行业不做运营商，做交换机、基站；手机业务不做代工，做麒麟芯片、鸿蒙系统。

三次路径不同，站位一样：不抢离消费者最近的位置，占住整条产业链里替换代价最高的环节。

台积电也是这么做的，张忠谋只做制造，不碰芯片设计，也不做终端品牌。

这个承诺让苹果、英伟达、高通、AMD都放心把最先进的芯片交给台积电。

让客户放心，客户才敢把核心的东西交给你。

但“不造车”只是华为单方面说的，信任的另一端，是车企愿不愿意信。

2021年，华为已经被制裁了几年，没有芯片可用，没有产品可卖。

余承东后来回忆说：“那时候别人都不看好我们，也没人愿意跟我们合作。”

大多数车企要么拒绝，要么观望，张兴海很坚定。他说：“即使跟奔驰、宝马比，我也会毫不犹豫地选择华为合作。”

张兴海有这个底气，是因为他的经历。

1986年，他在重庆筹集8000元办了一家弹簧厂。2003年，他和东风合资造车。

他见过太多技术供应商，知道什么样的合作能真正改变一家车企。他判断，华为对消费品、用户和场景的理解，传统车企比不了。

不造车不只是个口头承诺，也是一套制度设计，引望的股权设计，就是信任的制度载体。

引望成立于2024年1月，华为持股80%，赛力斯和阿维塔各持10%。两家车企各掏了115亿元入股。

车企愿意拿真金白银出来，说明它们认可这套合作框架。

车企放心，才敢把产品规划交给华为。

做链主

车企愿意长期用华为方案的另一个原因，是华为的技术一直领先，技术领先，信任才能续期。

而想要保证技术领先，就需要持续、高强度、不中断的投入。

2025年，华为研发投入1923亿元，占全年收入超过两成。其中智能汽车解决方案业务收入450.18亿元，同比增长72.1%，是华为增速最快的板块。今年，投入还在加码。

这笔投入的底气，来自链主模式本身的利润结构。

整车制造是重资产、低利润的生意。2025年，中国汽车行业整体销售利润率只有4.1%，部分月份甚至跌破2%。

引望不一样，华为车BU独立运营后，2024年上半年主营业务毛利率达到55.36%，其中软件和服务业务的毛利率达到86.17%。

整车厂卖一辆车赚几千块，引望卖一套智驾方案给一个品牌，同一套技术可以装到不同品牌的车上。

规模越大，单位成本越低，利润越厚。

靳玉志说得很直接：全栈自研门槛太高，多数车企自己搞并不划算。

这句话的另一层意思是，华为做链主，赚的是车企自研不划算的那部分利润。

9月28日，靳玉志在猛士X700预售发布会后透露，乾崑智驾今年的研发预算已从年初的180亿元上调至190多亿元，其中仅算力训练投入就接近80亿元，这个数字，超过国内多数车企全年净利润的总和。

投入的回报，看技术落地的速度就知道了。

乾崑智驾从ADS 3（参数丨图片）到ADS 5，用了不到两年；鸿蒙座舱一年一个版本......这种迭代速度，靠的是每年将近200亿元的研发投入。

今年8月，尊界V800、V680上市。

余承东在发布会上说：“现在就等国家L3级法规落地，就能直接商用。”两款车均按照L3级自动驾驶标准研发。同月，拿到了合肥市L3级自动驾驶测试牌照。

张兴海在重庆论坛上讲的是另一组数字：“问界辅助驾驶安全性是行业平均的8.29倍，累计避免潜在碰撞359万次。”

余承东讲参数，张兴海讲结果，两种讲法，同一种遥遥领先。

投入变成技术，技术正在变成越来越多的合作。

今年9月，广汽启境GX7、东风奕境X9、猛士X700三款新车先后落地；长安、东风、北汽、广汽、上汽、江淮、奇瑞、一汽，八大国有汽车集团均进入了华为的合作阵营；合作车型从25款增加到50款。

规模在扩大，但边界也在接近。

服务太多品牌，资源分散，单个车企得到的支持就会下降，转换意愿反而上升。

技术领先需要投入，投入需要规模，规模需要更多车企愿意合作。

不过，所有这些，暂时都要回到一个更具体的数字上——49.6%。

谋大局

这个数字的背后，就是问界。

行业测算，赛力斯每卖出一台问界，大约有5.24万元流向华为体系。一年累加起来，是223.35亿元，占华为车BU全年收入的49.6%。

赛力斯全年净利润仅为59.6亿元，华为车BU的收入增速，说到底取决于问界的销量。

赛力斯工厂的排产表上，问界的产量还在波动，工人们都知道，每多造一辆问界，就有不少钱流向华为。

今年上半年，赛力斯亏损17.17亿元，上年同期还盈利29.41亿元。

如果问界销量继续往下走，华为收到的零部件采购款和技术授权费会同步收缩。

这个传导链条很短，缓冲空间很小。

余承东9月24日说“我们支持他们”的时候，另外四界正在追赶。

据第三方零售统计，今年1至8月，鸿蒙智行五个品牌合计零售约33万辆，问界一家占了63%。尚界、智界、享界、尊界四界加起来约12.2万辆，相当于问界的六成。

华为需要赛力斯接手，也需要四界快点长大。

问界松绑有两个原因，一是赛力斯主动要求。张兴海在央视镜头前说了一句话：“问界用户已突破120万”，这是他提出主导的底气。

二是客户集中度偏高。华为把问界从“全流程主导”变成“技术授权”，收益结构从分成转向授权。

对华为来说，想要守住链主的位置，还有两个挑战。

一是车企自研带来的议价能力提升。

赛力斯2025年研发投入125.1亿元，同比增长77.4%。这个数字仅为向华为采购额的一半多。

赛力斯持续加码自研，本身就在传递一个信号：不想长期高度依赖华为。

另一个是亟待改善的客户集中度问题。一个客户贡献一半收入，是蜜糖，也是枷锁。

车企自研是慢变量，需要三到五年兑现；客户集中度是快变量，问界销量一波动，华为营收立刻承压。

慢变量决定方向，快变量决定生死。

合肥巡店的同一天，余承东在微博上写：“接下来会聚焦尊界、享界、智界、尚界，让每个界都获得更加充足的资源。”张兴海在央视镜头前说，问界要聚焦、分工要优化。

一个选择放手，一个坚决主导，至于四界能不能接住问界留下的空间，可能要到2027年才能看清......