不确定时代，航运公司真正比拼什么？

不确定时代，航运公司真正比拼什么？

当今航运所面临的经营环境，前所未有的复杂。过去几年里，红海、黑海和霍尔木兹等地缘风险不断改变航线安排，绿色燃料和技术路线仍在快速演进，IMO以及区域性减排规则也在调整，而船舶投资的时间尺度依然是20年、30年。

日前，在信德海事汉堡论坛“Cultivating Resilience and Flexibility in Uncertain Times”专题讨论中，DNV Maritime CEO Cristina Sáenz de Santa María、IBIA执行董事Alexander Prokopakis、MPC Container Ships联席CEO兼CFO Moritz Fuhrmann、Bernhard Schulte COO Helge Bartels以及Hapag-Lloyd网络运营董事总经理Rajiv Ghose，从船级社、船东、船管、燃料供应和班轮运营等不同位置，讨论了同一个问题：在一个越来越难预测的世界里，航运公司到底靠什么继续经营？

几个人给出的答案并不相同。但把这些答案放在一起，会发现未来航运公司的竞争，正在从“把一个既定方案做到最优”，转向“当既定方案失效时，能不能迅速切换到第二套方案”。

能力一：不知道未来，也必须继续做长期决定

DNV Maritime CEO Cristina首先把问题拉回到了航运最基本的矛盾。她说，真正重要的“不是试图预测未来，而是在这些充满不确定性的时期，仍然能够继续向前走”。

这对航运尤其重要。一艘船的经济寿命通常长达25至30年，而政治、监管、燃料和贸易环境的变化周期却越来越短。今天订船时，船东必须决定主机、燃料舱、能效配置和未来改装空间，但没有人能保证十年后的主流燃料一定是什么。

所以Cristina反复提到一个词：可预期性（predictability）。她认为，航运业并不缺适应能力，真正需要的是一个能够支撑长期资本投入的方向。企业可以接受规则变严，也可以接受技术升级，但如果长期监管路径反复变化，投资本身就会越来越难。

未来优秀的航运公司未必是“押中唯一答案”的公司，而是能够在今天必须下注的时候，尽量避免把未来提前锁死。双燃料、future-fuel-ready、能效升级以及为后续改装预留空间，本质上都在购买一种技术路径上的选择权：今天先把船造出来，但不把二十年后的答案提前写死。

能力二：资产负债表必须活过下一轮周期

MPC Container Ships联席CEO兼CFO Moritz Fuhrmann给出的答案更加直接。他说：“从资产所有者的角度看，对我们而言，韧性首先意味着财务稳定和财务韧性。”

航运是全球最典型的周期性行业之一。过去几十年的经验已经反复证明，行情好的时候，扩张并不难，真正困难的是市场掉头以后还能不能留下来。

Moritz甚至形容，目前不少航运企业看起来“好像人人都能在水面上行走”。但他紧接着提醒，市场最终一定会恢复常态。至于是一年、三年还是五年以后，没有人知道。

所以MPC现在考虑一项投资时，并不是简单追求一个“20% IRR的漂亮项目”。Moritz说，公司更加关注的是剩余风险（residual risk）：长期租约结束以后还剩多少风险？如果未来船价或者租金明显下跌，公司能不能承受？如果五年后的市场和今天完全不同，这笔投资还能不能撑得住？

他还提到了德国航运业上一轮危机留下的教训。一些公司进入危机时拥有100艘船，出来以后只剩10艘，甚至彻底破产。对船东来说，一旦失去足够的“关键规模（critical mass）”，失去的不只是船，还包括客户关系、市场地位和下一轮周期重新参与竞争的能力。

所以财务稳健的价值，不只是让企业在高景气期少犯错，更重要的是让企业保留下一次出手的资格。资产负债表真正购买的，是时间，也是周期重新转向以后继续选择的权利。

能力三：网络失效以后，能不能马上重做

站在班轮公司一侧，Rajiv Ghose谈到的是另一种能力。过去，班轮网络主要围绕三个目标设计：规模、利用率和成本（scale、utilization、cost）。今天还必须增加一个新的维度：适应能力（adaptability）。

Rajiv说：“过去的网络主要围绕规模、利用率和成本来设计，而今天增加的一个维度，是我们还必须让网络具备适应变化的能力。”

原因也很现实。现在的扰动已经很少只是局部事件。霍尔木兹海峡发生问题，并不会只影响中东；在高度连接的hub-and-spoke网络里，它可能继续传导到欧洲，甚至美国东海岸。红海绕航、港口拥堵、极端天气和区域冲突，也都会进一步影响船舶周转、中转连接、港口挂靠和空箱调运。

过去，一条航线产品设计完成后，可以相对稳定地运行一段时间。现在这种稳定性正在下降。Rajiv甚至形容，有时候班轮公司需要“在一夜之间做出上百个决定”。

他随后用了一个很形象的比喻：航运就像拳击，“被击倒以后，不能在地上躺超过八秒，否则比赛就结束了”。真正的韧性不是永远不被击倒，而是倒下以后能够马上起来，继续打下一回合。

未来班轮竞争因此不再只是看谁能把一个固定网络做到成本最低、利用率最高，还要看当这个网络突然失效以后，谁能够更快重新安排船舶、船型、港口和中转节点。过去的网络优化追求的是最优解，未来的网络能力还要保留足够的重新部署权。

能力四：真正的运营水平，要在“非正常状态”下看

Helge Bartels谈到了一段更具体的经历。俄乌冲突爆发后，Bernhard Schulte管理的一艘船被困在敖德萨长达一年半。最后船舶安全离开，所有船员都没有受伤。

回顾整个过程，Helge没有总结出一套新的管理模型。他只反复讲几个词：合作、关系网络、连接人与人，以及永远不要放弃。

他说：“重新开始，换一种办法，再开始；失败了，就再重新开始。”

这句话很接近真正的航运现场。危机发生后，今天做出的决定，明天可能已经无法执行；一套方案失败以后，只能重新寻找资源、连接不同机构，再设计下一套方案。船东、船管公司、船级社、行业协会、政府机构以及船上和岸基团队，都可能成为解决问题的一部分。

Helge还特别提醒行业不要忽略船员。他说：“真正让这一切发生的，归根到底还是那些在海上工作的同事。”最终真正把所有决定落实下去的，仍然是船上的人。

一家航运公司的运营水平，不能只看正常状态下表现得多好。战争、港口关闭、制裁、船员撤离或者航道中断，很难全部提前写进一套完整的操作手册。标准化运营当然重要，但未来真正拉开差距的，很可能是非标准运营能力（non-standard operation）。当手册没有现成答案时，团队还能不能判断，组织还能不能协调，外部网络还能不能调用，决定的是一家企业还有没有继续解决问题的空间。

能力五：绿色技术最终要变成一门能做下去的生意

Alexander Prokopakis在谈到脱碳时，把问题说得很现实。他说：“从某种意义上讲，脱碳其实并不难。但如果这件事在商业上根本说不通，那为什么要去做？你当然可以实现脱碳，但如果最后公司都要关门了，那也没有意义。”

技术可行，并不等于商业可行。未来一种绿色燃料要真正进入航运市场，至少要同时解决几个问题：船能不能烧，燃料有没有，基础设施是否存在，法规是否认可，船员能否安全使用，以及额外成本究竟由谁承担。

MPC的甲醇双燃料船就是一个很好的例子。Moritz介绍，公司投资的双燃料船额外CapEx大约比传统船高10%至15%，部分项目甚至接近20%。为了降低投资风险，这些船一般都有至少7年的合同可见度，有的甚至达到15年。

但现实是，这些甲醇双燃料船并没有长期稳定使用甲醇。部分船舶曾在特定时期使用过生物甲醇，但绿色燃料价格、供应规模和商业安排仍然没有完全成熟。Moritz也提出了一个很直接的问题：如果客户和产业链其他参与者不愿意承担绿色燃料的额外成本，为什么船东要独自承担？

这说明双燃料船解决的是船舶端的技术风险，却没有自动解决燃料供应和成本分摊的问题。绿色航运下一阶段真正的竞争，已经不只是“谁先拥有技术”，而是谁能够把技术、燃料、客户和长期合同真正组织成一套可以持续运转的商业模式。

船已经能够烧什么，和市场最终会大量烧什么，中间还有很长一段距离。谁能把这段距离缩短，谁才真正掌握绿色转型中的主动权。

能力六：不能等待确定性，但必须有自己的策略

这场讨论中，一个反复出现的词是可预期性（predictability）。Cristina认为，航运业真正缺少的并不是适应能力，而是一个能够支撑长期投资的清晰方向。一艘船要运营20至30年，如果监管路径不断变化，船东就很难判断今天应该投资什么技术、预留什么燃料能力。

但Alexander同时提醒，企业不能把“不确定”当作无限等待的理由。他的态度很明确：“不要等。你必须有自己的策略。”船东未必一定要成为first mover，但必须形成自己的技术路线、燃料路线和船队更新判断。

他还特别强调IMO全球规则的重要性。如果全球监管长期无法形成共识，航运业未来可能同时面对欧洲、美国以及其他地区彼此不同的区域性规则。对企业而言，真正需要做的不是等到所有规则完全确定以后再行动，而是在争取更高可预期性的同时，先建立自己的方向，并为未来变化留下调整空间。

这些能力加起来，才是今天所说的“韧性”

回头再看几位嘉宾对“韧性”的理解，会发现没有一个标准答案。Cristina强调的是在不确定中继续前进；Moritz强调财务稳定；Rajiv选择的是适应能力；Helge更看重合作和关系网络；Alexander则认为企业不能拿“不确定”当作无限等待的理由。

这些答案其实并不矛盾。今天航运业所说的韧性，已经不是简单的“抗冲击”，也不是多准备几艘船、多留一点现金就够了。它更接近一种综合能力：当原有计划突然失效以后，企业还能不能继续做决定、继续运营、重新组织资源，并找到下一条路。

而顺着这个逻辑继续往下看，未来航运公司最值钱的能力，可能还可以用另一个词来概括。

未来最值钱的能力，可能叫“选择权”

航运企业当然希望每一次都判断正确，但现实是，没有任何一家企业能够保证这一点。燃料路线可能改变，市场可能下行，航道可能中断，港口可能关闭，法规也可能重新调整。真正决定一家企业能不能继续走下去的，很可能不是第一次有没有押中，而是第一次判断不再成立以后，手里还有没有第二种选择。

财务纪律，本质上是在给未来保留资本选择；双燃料和future-fuel-ready，是在保留技术选择；网络重构能力，是在保留航线选择；强大的行业网络和组织协同，是在原有方案失败以后还能找到新的解决办法；而清晰、稳定的全球监管，则能够减少企业在长期投资中押错路径的概率。

过去航运企业大量追求的是“最优解”：最大的船、更低的单位成本、更高的利用率、更便宜的融资、更紧凑的网络。这些目标当然不会消失，但未来的经营决策可能还要多问一句：为了把今天做到最优，我们有没有把明天的选择空间压得太小？

这也许是这场讨论最值得留下来的一个判断。未来航运公司的竞争，不只是看谁拥有更多船、成本更低或者网络更大。真正拉开差距的，可能是当环境突然改变以后，谁还能继续做决定，谁还能改变原来的计划，谁手里还有下一张牌。

预测未来当然重要，但在未来越来越难预测的时候，始终保有选择，可能更加重要。

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