770亿身家，满头白发：王兴的“一股没卖”与一场迟到五年的认错

2026年6月26日，北京。美团年度股东大会现场，一个满头白发的男人站在股东面前，说了一句让全场安静的话。“过去几年公司股价持续表现不理想，作为公司创始人、CEO，我对此深感责任重大。”他是王兴。47岁。身家770亿元。而他掌舵的美团，刚刚经历了一场足以载入中国互联网史册的“千亿消耗战”。九败一胜：从龙岩少年到外卖帝国1979年，王兴出生在福建龙岩。父亲经营着一家水泥厂，家境殷实。1997年，他被保送清华大学电子工程系。毕业后拿到全额奖学金赴美深造，2004年却做了一个让家人意外的决定：辍学回国创业。此后十年，他经历了中国互联网创业者中最漫长的“失败季”。校内网——卖给了陈一舟，后来变成了人人网。饭否——中国最早的微博式平台，因故关停。海内网——悄无声息地消失了。“九败一胜”，是媒体给他的标签。但王兴不在乎。2010年3月4日，他创办美团，杀入团购赛道。当时全国有5000多家团购网站混战，史称“千团大战”。最后只有美团活了下来，其他都成了尸骨。2013年，美团上线外卖。此后十二年，王兴用算力和耐心，把外卖做成了美团的“第二增长曲线”。2018年美团在港交所上市，市值一度突破万亿港元。王兴有一句流传很广的话：“美团没有边界。”这句话帮助美团从团购扩张到外卖、酒旅、出行、买菜、共享单车。但也为后来的困境埋下了伏笔。千亿消耗战：一年少赚近600亿2025年，外卖行业三家平台——美团、阿里、京东——为了争夺即时零售市场份额，展开了一场史无前例的补贴大战。三家合计烧掉将近2000亿元。美团全年净亏损234亿元，而2024年同期还盈利437.7亿元。股价从189港元一路跌至64港元，市值从高点1.2万亿港元腰斩至不足4000亿港元。年初至6月，美团股价累计跌幅超过37%。王兴后来在股东大会上用一句话总结了那段日子：“是非常疯狂的竞争，不合理的竞争耽误了整个行业几乎整整一年。”这一年的血战，表面上是为了市场份额，底层却是三套体系的碰撞：美团靠履约网络和本地商家生态，阿里靠电商流量和支付宝入口，京东靠物流基础设施和供应链能力。三家都在争夺同一个终局——即时零售的定价权。两个失误：出海太晚，零售模式有缺陷股东大会上，王兴做了一件在中国企业界极为罕见的事：公开复盘自己的战略失误。第一个失误：出海布局太晚。“我们本该在2018、2019年就全力推进国际化，错过了海外外卖、即时零售渗透率快速提升的窗口期。如今海外市场已经被竞争对手抢占大量独家商家资源，拓展成本大幅抬高。”对标对手来看，这个判断并不夸张。滴滴在拉美站稳了脚跟，字节跳动的TikTok横扫全球，而美团直到2024年才开始认真布局海外。美团的海外品牌Keeta目前覆盖中东海湾主要国家，巴西被列为长期重点市场，但王兴坦承“当地大量连锁餐饮被对手锁定独家合作，照搬国内模式行不通”。第二个失误：早期零售业务模式存在缺陷。纯价格竞价模式容易陷入恶性内卷，投入大量资源却难以形成稳定盈利。“我们已经调整思路，转向深度深耕供应链，推出‘快乐猴’新业务，走极致性价比、标准化供应链路线。”这种公开认错在中国企业界并不常见。大多数创始人面对战略失误时，倾向于用“战略调整”或“阶段性投入”来模糊处理。王兴选择了一种更直接的方式——承认错误，然后给出具体的方向调整。这让人想起2018年扎克伯格在剑桥分析丑闻听证会上的表现，虽然场景不同，但“直面问题、不回避责任”的姿态如出一辙。“一股没卖”：创始人的底线面对股东关于股价的质疑，王兴说了一句被广泛引用的话。“从2010年美团成立至今，我个人一股美团股票都没有卖出，现阶段也不存在任何减持计划。”他补充说，2021年将个人持股的10%注入公益基金会“完全是公益目的，而且是不可撤销的”。在股价腰斩、市值蒸发两万亿港元的背景下，这句话的分量远比数字本身更重。中国互联网创始人中，能在公司低谷期做出如此公开承诺的并不多见。它传递的信号是：我的利益和公司的长期价值绑定在一起，我不会在最低点离场。与此同时，美团CFO陈少晖明确表示“当前公司价值被严重低估”，并宣布重启股票回购。从2024年1月至2025年5月，美团已回购了约4%的公司股本，金额接近36亿美元。去年因外卖大战暂停回购后，此时重启意在向市场传递积极信号。盘活存量：从“买买买”到“卖卖卖”比回购更值得关注的，是美团投资版图的转向。截至2026年3月31日，美团持有理想汽车12.73%、智谱AI 3.86%、宇树科技7%的股权。这些投资覆盖了新能源汽车、大模型、具身智能等前沿赛道，总规模超过650亿元。过去，美团的投资逻辑是“战略协同”——通过投资锁定关键资源，构建生态壁垒。但现在，王兴明确释放了一个信号：这些投资将在合适时机积极退出。“美团在外部有一些不错的投资，可能上市就会获得好的回报，我们会考虑在合适的情况下积极退出。”从“买买买”到“卖卖卖”，这是一次根本性的战略转向。它意味着美团不再追求“无边界的生态帝国”，而是回归到“经营好主业、修复盈利能力”的基本盘。就像2019年网易把考拉卖给阿里、2020年腾讯减持京东美团一样，中国互联网巨头正在经历一场集体性的“瘦身”——从规模扩张转向效率优先。去登味：重塑组织与文化如果说财务上的收缩是“术”，那么组织上的变革是“道”。2026年3月，王兴在美团管理层内部沟通会上宣布了全年核心战略，围绕三件事：国际化、AI长期布局、组织文化革新。其中“组织文化革新”有一个很特别的提法——“去登味”。“登味”是美团内部的一个黑话，指的是大公司病——层级过多、决策缓慢、官僚主义滋生。王兴向管理层明确提出，要用技术和创新定义美团未来，不搞层级文化，重塑组织活力。2026年2月，王兴签发内部信，对核心本地商业进行了重大整合——到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发平台合并，统一向高级副总裁王莆中汇报。这是美团成立以来最大规模的一次组织架构调整，目的很明确：减少内耗，提升效率，把资源集中到能打胜仗的地方。守住核心：AI时代的下一个十年尽管承认了两个失误，王兴对未来并非没有底牌。针对AI时代平台入口的竞争隐忧，他的判断很务实：“短期内AI入口还不会成为最颠覆性的事情，但这个方向是非常值得持续关注和布局的。”美团的策略不是跟风“堆全家桶”，而是把AI视为“物理世界数字化”的底座——守住本地生活履约和线下数字化的核心壁垒。这与2010年美团在千团大战中的策略如出一辙：不追最热的风口，只做最核心的事。 当年别人烧钱做广告，美团把钱花在系统和商家运营上；现在别人ALL IN大模型，美团把AI用在配送调度和供应链优化上。从“无边界”到“守住核心”，这是王兴给美团摁下的“理性重启键”。他在2026年股东大会上说了一句总结性的话：“长远来看，中国餐饮、即时零售市场空间依旧巨大，外卖已经成为居民日常刚需。”舍与得回看王兴的二十多年，每一次关键抉择都在回答同一个问题：什么该舍，什么该得？舍弃“无边界”的扩张野心，换来对核心主业的专注。舍弃部分外部投资的生态幻想，换来真金白银的现金回笼。舍弃创始人的体面和权威，换来一场坦诚的认错和更清晰的方向。那个曾经说“美团没有边界”的龙岩少年，如今满头白发，坐在股东面前承认“出海太晚”和“零售模式有缺陷”。但正是这种坦诚，让市场和股东看到了一个更成熟、更清醒的掌舵者。真正的“无限游戏”，不是永远扩张边界，而是在边界之内，把核心做到无人能敌。

2026年6月26日，北京。美团年度股东大会现场，一个满头白发的男人站在股东面前，说了一句让全场安静的话。

“过去几年公司股价持续表现不理想，作为公司创始人、CEO，我对此深感责任重大。”

他是王兴。47岁。身家770亿元。而他掌舵的美团，刚刚经历了一场足以载入中国互联网史册的“千亿消耗战”。

九败一胜：从龙岩少年到外卖帝国

1979年，王兴出生在福建龙岩。父亲经营着一家水泥厂，家境殷实。1997年，他被保送清华大学电子工程系。毕业后拿到全额奖学金赴美深造，2004年却做了一个让家人意外的决定：辍学回国创业。

此后十年，他经历了中国互联网创业者中最漫长的“失败季”。校内网——卖给了陈一舟，后来变成了人人网。饭否——中国最早的微博式平台，因故关停。海内网——悄无声息地消失了。

“九败一胜”，是媒体给他的标签。但王兴不在乎。2010年3月4日，他创办美团，杀入团购赛道。当时全国有5000多家团购网站混战，史称“千团大战”。最后只有美团活了下来，其他都成了尸骨。

2013年，美团上线外卖。此后十二年，王兴用算力和耐心，把外卖做成了美团的“第二增长曲线”。2018年美团在港交所上市，市值一度突破万亿港元。王兴有一句流传很广的话：“美团没有边界。”

这句话帮助美团从团购扩张到外卖、酒旅、出行、买菜、共享单车。但也为后来的困境埋下了伏笔。

千亿消耗战：一年少赚近600亿

2025年，外卖行业三家平台——美团、阿里、京东——为了争夺即时零售市场份额，展开了一场史无前例的补贴大战。

三家合计烧掉将近2000亿元。美团全年净亏损234亿元，而2024年同期还盈利437.7亿元。股价从189港元一路跌至64港元，市值从高点1.2万亿港元腰斩至不足4000亿港元。年初至6月，美团股价累计跌幅超过37%。

王兴后来在股东大会上用一句话总结了那段日子：“是非常疯狂的竞争，不合理的竞争耽误了整个行业几乎整整一年。”

这一年的血战，表面上是为了市场份额，底层却是三套体系的碰撞：美团靠履约网络和本地商家生态，阿里靠电商流量和支付宝入口，京东靠物流基础设施和供应链能力。三家都在争夺同一个终局——即时零售的定价权。

两个失误：出海太晚，零售模式有缺陷

股东大会上，王兴做了一件在中国企业界极为罕见的事：公开复盘自己的战略失误。

第一个失误：出海布局太晚。“我们本该在2018、2019年就全力推进国际化，错过了海外外卖、即时零售渗透率快速提升的窗口期。如今海外市场已经被竞争对手抢占大量独家商家资源，拓展成本大幅抬高。”

对标对手来看，这个判断并不夸张。滴滴在拉美站稳了脚跟，字节跳动的TikTok横扫全球，而美团直到2024年才开始认真布局海外。美团的海外品牌Keeta目前覆盖中东海湾主要国家，巴西被列为长期重点市场，但王兴坦承“当地大量连锁餐饮被对手锁定独家合作，照搬国内模式行不通”。

第二个失误：早期零售业务模式存在缺陷。纯价格竞价模式容易陷入恶性内卷，投入大量资源却难以形成稳定盈利。“我们已经调整思路，转向深度深耕供应链，推出‘快乐猴’新业务，走极致性价比、标准化供应链路线。”

这种公开认错在中国企业界并不常见。大多数创始人面对战略失误时，倾向于用“战略调整”或“阶段性投入”来模糊处理。王兴选择了一种更直接的方式——承认错误，然后给出具体的方向调整。这让人想起2018年扎克伯格在剑桥分析丑闻听证会上的表现，虽然场景不同，但“直面问题、不回避责任”的姿态如出一辙。

“一股没卖”：创始人的底线

面对股东关于股价的质疑，王兴说了一句被广泛引用的话。

“从2010年美团成立至今，我个人一股美团股票都没有卖出，现阶段也不存在任何减持计划。”他补充说，2021年将个人持股的10%注入公益基金会“完全是公益目的，而且是不可撤销的”。

在股价腰斩、市值蒸发两万亿港元的背景下，这句话的分量远比数字本身更重。中国互联网创始人中，能在公司低谷期做出如此公开承诺的并不多见。它传递的信号是：我的利益和公司的长期价值绑定在一起，我不会在最低点离场。

与此同时，美团CFO陈少晖明确表示“当前公司价值被严重低估”，并宣布重启股票回购。从2024年1月至2025年5月，美团已回购了约4%的公司股本，金额接近36亿美元。去年因外卖大战暂停回购后，此时重启意在向市场传递积极信号。

盘活存量：从“买买买”到“卖卖卖”

比回购更值得关注的，是美团投资版图的转向。

截至2026年3月31日，美团持有理想汽车12.73%、智谱AI 3.86%、宇树科技7%的股权。这些投资覆盖了新能源汽车、大模型、具身智能等前沿赛道，总规模超过650亿元。

过去，美团的投资逻辑是“战略协同”——通过投资锁定关键资源，构建生态壁垒。但现在，王兴明确释放了一个信号：这些投资将在合适时机积极退出。“美团在外部有一些不错的投资，可能上市就会获得好的回报，我们会考虑在合适的情况下积极退出。”

从“买买买”到“卖卖卖”，这是一次根本性的战略转向。它意味着美团不再追求“无边界的生态帝国”，而是回归到“经营好主业、修复盈利能力”的基本盘。就像2019年网易把考拉卖给阿里、2020年腾讯减持京东美团一样，中国互联网巨头正在经历一场集体性的“瘦身”——从规模扩张转向效率优先。

去登味：重塑组织与文化

如果说财务上的收缩是“术”，那么组织上的变革是“道”。

2026年3月，王兴在美团管理层内部沟通会上宣布了全年核心战略，围绕三件事：国际化、AI长期布局、组织文化革新。其中“组织文化革新”有一个很特别的提法——“去登味”。

“登味”是美团内部的一个黑话，指的是大公司病——层级过多、决策缓慢、官僚主义滋生。王兴向管理层明确提出，要用技术和创新定义美团未来，不搞层级文化，重塑组织活力。

2026年2月，王兴签发内部信，对核心本地商业进行了重大整合——到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发平台合并，统一向高级副总裁王莆中汇报。这是美团成立以来最大规模的一次组织架构调整，目的很明确：减少内耗，提升效率，把资源集中到能打胜仗的地方。

守住核心：AI时代的下一个十年

尽管承认了两个失误，王兴对未来并非没有底牌。

针对AI时代平台入口的竞争隐忧，他的判断很务实：“短期内AI入口还不会成为最颠覆性的事情，但这个方向是非常值得持续关注和布局的。”美团的策略不是跟风“堆全家桶”，而是把AI视为“物理世界数字化”的底座——守住本地生活履约和线下数字化的核心壁垒。

这与2010年美团在千团大战中的策略如出一辙：不追最热的风口，只做最核心的事。 当年别人烧钱做广告，美团把钱花在系统和商家运营上；现在别人ALL IN大模型，美团把AI用在配送调度和供应链优化上。

从“无边界”到“守住核心”，这是王兴给美团摁下的“理性重启键”。他在2026年股东大会上说了一句总结性的话：“长远来看，中国餐饮、即时零售市场空间依旧巨大，外卖已经成为居民日常刚需。”

舍与得

回看王兴的二十多年，每一次关键抉择都在回答同一个问题：什么该舍，什么该得？

舍弃“无边界”的扩张野心，换来对核心主业的专注。舍弃部分外部投资的生态幻想，换来真金白银的现金回笼。舍弃创始人的体面和权威，换来一场坦诚的认错和更清晰的方向。

那个曾经说“美团没有边界”的龙岩少年，如今满头白发，坐在股东面前承认“出海太晚”和“零售模式有缺陷”。但正是这种坦诚，让市场和股东看到了一个更成熟、更清醒的掌舵者。

真正的“无限游戏”，不是永远扩张边界，而是在边界之内，把核心做到无人能敌。