门店从420家缩到278家，沃尔玛凭什么又开店了？

“新一代的门店，不是简单把大店做小，更重要的是在重新回答，今天的顾客真正需要什么样的超市。”

这句话出自沃尔玛商店业态总裁祝骏。说这话的时间点，是成都温江新光天地店开业前一天的媒体巡店。2026年9月16日，这家店正式开门，它是沃尔玛“新一代门店”的第一家全新门店——不是老店改造，是从选址、设计开始就按新店型完整落地的一家店。

开业前几日，门店顾客过多，全天都需排队入场。这个画面放在几年前很难想象。2020年前后，传统大卖场正处在最明显的失速期，家乐福、永辉、物美等内外资商超，要么一步步退出中国市场，要么深陷亏损。沃尔玛自己在中国的门店数从2019年高峰时的420家一路收缩，到2025年末仅剩278家。

关店最密集的那几年，也是它重塑自己的起点。现在，沃尔玛重新进入了开店周期。

先回答“服务谁”，再回答“卖什么”

回看沃尔玛这几年的商品改造，主线只有一条：先确定服务谁，再回答这群人究竟需要什么。

2024年末，沃尔玛尝试打磨的“新一代门店”在昆明首次落地。那家店里最鲜明的改变是“做减法”。传统大卖场依靠大面积和丰富度吸引尽可能多的人，沃尔玛转型后锚定的是城市大众中产小家庭和单身人群，删掉大量重复、低效的商品，把空间留给品质更好、小包装、好吃不贵的商品。

2025年，其自有品牌“沃集鲜”完成品牌焕新，以“简单为鲜”概括品牌价值主张，内涵是配料简单，同时强调原料鲜、产地鲜和体验鲜。

到了温江店，这套价值主张没有变化，但商品的重心又往前走了一步。配料表、新鲜度、口味、价格已经像一套“基础要求”，沃尔玛开始花更多精力回答的问题是，如何帮顾客发现未被意识到的需求、以及怎样让顾客真正在情感上喜欢这些商品。

巡店中，祝骏多次提到商品细节里的“情绪价值”。拿起风味奶产品时，他会让大家退远一点，看包装盒上的插画和内里产品的插画恰好拼在一起；对于陈列在店的很多商品，沃尔玛都要求做到PDQ（陈列纸箱）图案、卖点和箱内产品的包装能完全一致，且顾客在任何一个角度都能看到完整内容；沃集鲜的“桂花水仙乌龙康普茶气泡水”用了玻璃瓶，开瓶时有一声短促的轻响，冰过之后适合在秋天喝，单瓶5.99元。

祝骏引用沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静说过的一句话：“商品之魂，源于理性，成于感性。”他随后强调，“今天做商品，感性很重要，做什么都一二三，不会带给顾客惊喜。”这已经成为现阶段他对沃尔玛采购团队的一项明确要求。

自有品牌不是KPI，爆款也不是

零售商谈情绪价值并不新鲜，风险在于，漂亮包装、新奇口味很容易退化成一轮更快的爆品模仿。祝骏很少要求团队开发爆款，他认为这种目标会让动作走形。他更常问采购：你自己会买吗，你的家人会买吗，它到底解决了什么问题？“你也是顾客，为什么要搞得那么不食人间烟火呢？”

采购的角色也随之从“采购经理”变成“产品经理”，祝骏更喜欢的说法是“顾客代言人”——一瓶水要考虑放进孩子书包侧袋会不会掉，或是拎回家是否太重；杂粮袋加壶嘴可以防潮，面粉却不能照搬，因为残留在壶嘴里可能生虫。

如今，沃尔玛自有品牌“沃集鲜”看似处于爆发期，但对内部团队而言，它更像是转型阶段先把差异化新标准做出来的一种方式，而非最终目的。

祝骏此前多次强调，自有品牌占比不是沃尔玛团队的KPI。他告诉36氪，沃尔玛后续会有更多供应商品牌的商品出现。“顾客买的是能满足真需求的商品，而不是在意是否是自有品牌。”

同样的逻辑也适用于SKU数量。精选SKU已成为商超调改的普遍动作，沃尔玛新一代店型面积由早前的万平左右缩至约3000+平方米，仍保留近1万个SKU。“越来越少不是目的，每个SKU有价值才是目的。”

关于面积与SKU数量，祝骏的解释是，“先有人群和商品，再确定大约3000平方米的店能较好地呈现这些商品，而不是先画一个小店模型，再把商品塞进去。”

缩面积、减SKU是最终被看见的物理结果，更内部的变化在于——从大卖场时代走到今天，沃尔玛不再一定要服务所有人，而是锚定一群人把功课做透。自有品牌、精选SKU，每一条当下流行的行业公式都未必是万能的圭臬准则。

晚上六点后的客流曲线

扩张之前，沃尔玛今年4月开出的成都凯德广场金牛店有了关键反馈。那是“新一代门店”落地的老店改造类首店。

沃尔玛门店众多，但祝骏对成都金牛那家店的经营数据有更密切的关注。自从改造后，他几乎会每天查看其客流数据。惊喜的地方在于，白天客流会平稳上升，而晚上六点后客流曲线会迅速抬高，客流高峰一直持续到九点后；此外，该店线上订单也大幅增加。

相较传统大卖场里更常见的中老年客群，城市大众中产小家庭和单身人群更可能在下班后消费。这样的客流曲线，侧面反映了沃尔玛正在收获自己想要的人群。

在扩张与店型分布层面，祝骏同样没有太多的“公式”和“方法论”。顾客需求在哪、能拿到的点位条件是否契合，决定了沃尔玛以什么形态出现。“购物中心能提供三四千平方米，就开新一代中型门店；场地更小、周边需求更适合高频补给，就开社区店。”

目前，沃尔玛的全渠道体系由三种渠道构成：以“新一代门店”为基准的中型店，承担一站式购买和更多线上履约的功能；社区店贴近居住区，面积更小，购物空间就被还给顾客；沃尔玛App作为线上渠道，连接近场、全城和全国配送。多个渠道锚定的是同一群消费者的不同消费场景，背后是同一盘货，只是丰富度、品类侧重上有所不同。

这套体系仍有尚未回答的问题，尤其是即时零售。早在昆明门店亮相时，沃尔玛就提出“以门店为核心的全渠道”；温江店把这句话做得更具体，重货和高频商品靠近拣货区，包装与陈列同时考虑员工能否快速找到和配送。门店周边五公里内，App提供最快30分钟送达；没有门店覆盖的地方，部分标品可以全国配送。

下一步是否需要前置仓、怎样进一步提速，祝骏没有给出一条已经确定的路线。他告诉36氪，“我也在学习，学习的目标是理解顾客到底需要什么。显然一个确定的结论是，顾客希望快一点。”

“更快一点”要如何实现？“需要用大店履约就用大店，小店如果能满足需求，why not？如果必须是前置仓才能做到，那我们就做前置仓。”

质量在前，速度在后

温江店之后，沃尔玛还将在春节前陆续开出南宁、深圳、柳州和北京等地的新一代新店，明年将继续加快新店的扩张。同时，沃尔玛社区店在深圳开了20多家店后，也在走出深圳，进入苏州、广州、杭州等城市。

以新一代店型为标准，沃尔玛今年计划完成超过100家存量门店焕新，春节前还将开出大约六七家新一代门店的新店；“新一代门店”、“社区店”与“沃尔玛App”组成的全渠道体系也会快速进入更多城市。

从目前的动作看，沃尔玛没有把某种店型、SKU数量或履约方式奉为固定答案，而是先确认问题，再调整手段。这种灵活性并不意味着扩张天然会成功——大店、社区店和App能否在不同城市保持相近的商品质量、履约效率和经营表现，仍取决于更多新店的表现。祝骏对此的排序是“先是质量，然后是速度”。对刚刚重启全国开店的沃尔玛来说，真正的难题也正是如何让两者不互相牺牲。

温江店开业前，祝骏说，“大家今天看到的快速上新，其实来自内部一年半甚至两年前就在沉淀的需求认知。”据他介绍，沃尔玛接下来会推出更多类似抹茶季、桂花季的时令商品季。以“沃集鲜”为支点，沃尔玛在食品类目上已进入商品正轨，而基于顾客需求，他们的保健品、非食品、宠物用品、美妆个护等类目的商品都在紧锣密鼓的研究与开发中。

这次交流中，祝骏对许多问题都反复谈到“没有太多深奥的东西，很多问题只要站在顾客角度去想一想，就会知道该怎么做”。

今年是沃尔玛入华30周年。在不久前的沃尔玛中国30周年活动上，沃尔玛团队在台上互动时齐声说，“我们就是沃尔玛，顾客第一沃尔玛，天天平价沃尔玛”，山姆团队同样喊道“山姆会员店，谁是第一？会员第一”。

沿着这样的精神原点，转型后的沃尔玛再次踏入了自己的下一程。