朱华荣续任，长安进入下一个关键三年

61岁的朱华荣，再次坐到了长安汽车董事长的位置上。

9月17日，长安汽车完成董事会换届。朱华荣继续担任董事长，这是他第三次连任。对于一家刚刚完成央企重组、正处在新能源转型关键阶段的汽车集团来说，这次人事安排本身并不意外。

过去六年，朱华荣带领长安经历了中国汽车行业变化最快的一段时期：自主品牌崛起、合资品牌承压，新能源汽车一跃成为主流市场，智能化成为新的竞争核心，中国汽车企业开始大规模走向海外。

同时，长安也在这轮变化中不断调整自己的位置。从传统汽车集团，到同时拥有长安启源、深蓝汽车和阿维塔的新能源体系，再到2025年完成央企层面的改组升级，朱华荣几乎完整经历了长安汽车最重要的几次转型。

如今，第三次续任，他肩负的重任比前几次都更加艰巨。他不仅要解答长安汽车如何继续增长的问题，还有这家老牌汽车集团如何在新能源时代继续稳固提升自己的竞争力，并为下一阶段留下一个更加完整的组织和技术体系。

与汽车行业中不少从营销、销售或者企业管理岗位一路走上高层的职业经理人不同，朱华荣最初的身份是一名技术人员。

1965年出生于重庆的朱华荣，本科就读于北京理工大学车辆工程系，之后获得重庆大学机械工程专业硕士学位。2014年12月，他出任长安汽车总裁、党委书记。

某种程度上，朱华荣的职业经历，与长安汽车的发展轨迹高度重合。

那一年，中国汽车市场还处于高速增长阶段。SUV市场正在迅速扩大，合资品牌依然占据主导，自主品牌开始加速向上，但新能源汽车还没有成为行业最主要的竞争方向。2020年，朱华荣开始正式执掌长安汽车。

这恰好是一个重要的时间点。

此后的几年，中国汽车产业几乎每一个重要变量都发生了变化。新能源汽车渗透率快速提高，传统燃油车市场不断收缩；华为、小米等科技企业进入汽车行业；智能驾驶、智能座舱成为新的技术战场；自主品牌开始从过去的价格竞争走向技术竞争；与此同时，中国汽车出口快速增长。

对于长安这样的传统汽车集团而言，这意味着过去几十年建立起来的生产、研发、供应链和销售体系，都需要重新适应新的市场。

长安的选择，是重新搭建新能源汽车品牌体系。

在这一过程中，长安陆续形成了长安启源、深蓝汽车和阿维塔三条新能源汽车产品线。三个品牌的定位不同，也对应着长安在新能源汽车市场的不同尝试。启源承担主流市场，深蓝进一步覆盖年轻化和新能源汽车主流消费人群，阿维塔则承担高端市场探索。

这套体系的建立，也改变了长安过去相对单一的品牌结构。

与此同时，长安没有把新能源转型完全建立在外部合作之上。阿维塔的发展中，长安选择与华为、宁德时代等企业合作，同时保留自身在整车研发和制造体系上的能力；在智能驾驶领域，长安既加强与华为的合作，也继续推进自身技术体系；同时，在动力电池和智能驾驶领域，均布局了相关自研技术。

这种策略，与朱华荣本人的技术背景存在一定联系。

他并没有把汽车行业的变化简单理解为掌握某项核心技术，就能赢者通吃。对于一家拥有完整产业链和大规模制造体系的传统车企而言，真正困难的是如何在开放合作的同时保留自己的研发能力和组织能力。

这也是过去几年长安转型中比较重要的一条线索。

从结果来看，2020年至2025年，长安汽车销量从200.4万辆增长至291.3万辆，连续六年增长。2025年，长安新能源汽车销量达到110.9万辆，海外销量达到63.7万辆。

这意味着，在这轮行业变化中，长安至少完成了几个重要转身：从传统燃油车向新能源汽车拓展，从单一品牌向多品牌发展，从中国市场向海外市场延伸。

2025年，长安汽车又迎来了新的身份变化。随着中国汽车产业进入新一轮整合阶段，长安完成央企层面的改组升级。对于朱华荣而言，这也意味着他的角色发生了变化。现在，他需要带领的是一个体量更大、业务更加复杂，同时又必须参与新一轮行业竞争的“新长安”。

如果把朱华荣放回中国汽车行业过去十年的变化中，他身上的一些特点会更加清晰。这一代中国汽车企业掌舵者，有着非常不同的成长路径。

比亚迪的王传福长期坚持技术和垂直整合，最终把电池能力转化为整车竞争力；吉利的李书福则通过持续的资本运作、品牌扩张和全球化布局，把一家地方民营车企带到了今天的规模；长城的魏建军长期强调产品和技术积累，在SUV和越野车领域形成了自己的品牌标签。

他们走的路不一样，但面对的时代问题其实高度相似：传统汽车产业正在被新能源、智能化和全球化重新定义。

朱华荣面对的特殊之处，在于长安是一家拥有几十年工业体系的大型汽车集团。这样的企业优势非常明显。研发体系、制造能力、供应链体系和品牌基础，都不是新进入者能够短时间复制的。但另一面也很明显：组织体量越大，转身越难。

因此，朱华荣过去几年的工作，很大一部分其实是在解决“传统汽车集团如何转型”的问题。

长安没有完全押注某一个品牌，也没有把所有资源集中到某一种技术路线，而是同时推进多个新能源汽车品牌，并在不同技术领域采取自研与合作并行的方式。

这种选择符合大型汽车集团的现实。尤其是在智能化竞争开始加速之后，长安采取了更加开放的合作策略。

与华为的合作，是其中最典型的一步。

长安成为较早参与华为引望体系的传统汽车企业之一，阿维塔也因此获得了更加完整的智能化能力。同时，长安没有因此放弃自己的技术研发体系，而是继续推进天枢智驾等自研技术。

这其实反映了朱华荣在管理一家大型汽车企业时的一个思路：合作可以加快转型，但核心能力不能全部交出去。这件事情放在几年前，很难成为行业共识。

因为传统车企曾经最看重的是发动机、变速箱和底盘，而新能源时代之后，汽车的核心竞争力开始向电池、电驱、芯片、智能座舱和智能驾驶转移。

与此同时，中国汽车企业的竞争范围也从国内市场扩展到了全球市场。

长安2025年海外销量达到63.7万辆，这意味着全球化已经从战略选择逐渐变成业务组成部分。这同样会改变汽车企业的管理方式。一家车企可以在国内依靠成熟的供应链、渠道和消费市场迅速扩大规模，但进入海外市场后，要面对不同的法规、认证、渠道体系和消费者需求。

对于长安这样的企业来说，未来的竞争在于能否形成真正意义上的全球研发、制造和销售体系。所以，朱华荣第三次连任，看起来是延续一个熟悉的管理班子。但他所面对的是一套已经发生变化的竞争规则。

过去几年，长安的转型已经完成了比较重要的第一阶段，但进入2026年之后，压力开始集中出现。

今年上半年，长安汽车销量111.9万辆，同比下降17.44%；自主品牌销量92.2万辆，同比下降19.91%。前8个月，长安汽车销量147.8万辆，同比下降17.92%；自主品牌销量121.7万辆，同比下降20.18%。

利润端的变化更加明显。

2023年长安汽车归母净利润达到113.3亿元，此后连续下降。2024年为73.21亿元，2025年进一步降至40.75亿元。今年上半年，长安汽车归母净利润仅为8.17亿元，同比下降64.32%。

这说明长安正在经历转型期非常典型的一段过程：新能源业务需要持续投入，新品牌仍在爬坡，而传统业务又面临市场收缩和价格竞争。

因此，朱华荣第三次掌舵之后，最重要的任务其实是让新能源汽车真正形成规模和利润。长安启源目前已经开始盈利，接下来深蓝和阿维塔能否找到更加稳定的商业模式，将直接影响长安新能源板块的整体表现。

尤其是阿维塔。过去几年，阿维塔承担了长安向高端新能源汽车市场突破的任务，也在技术合作和品牌建设上投入了大量资源。接下来，如何进一步扩大规模、改善经营效率，并推动上市，将成为长安新能源业务的重要课题。

与此同时，深蓝也需要继续证明自己的市场竞争力。

长安拥有三个新能源汽车品牌，这是优势，也意味着更高的组织管理难度。三个品牌如何避免内部竞争，如何形成更加清晰的产品边界，如何共享技术和供应链资源，同时保持各自的品牌特色，这些问题都需要继续解决。

按照长安的规划，未来五年将推出50余款新能源产品，并继续投入智能驾驶、智能座舱、AI大模型、Robotaxi、智能物流等领域。未来十年，长安计划在新汽车领域投入2000亿元，并扩充万人工程技术团队。

对于一家大型汽车集团来说，这是一笔巨大的投入。它最终需要通过产品销量、技术能力和经营效率转化为真正的竞争优势。

这也意味着朱华荣接下来的工作，很难再单纯用销量增长来衡量。过去几年，他完成的是一次从传统车企向新能源集团的转型。接下来，他需要完成的是从“规模转型”走向“效率转型”。

与此同时，人才也会成为一个越来越重要的问题。朱华荣出生于1965年，今年61岁。如果这一届任期顺利完成，他掌舵长安的时间将进一步延长。对于一家正在快速变化的汽车企业来说，一位熟悉企业、熟悉产业的人继续掌舵，可以保持战略连续性。但从更长的周期看，如何培养下一代管理团队，也同样重要。

这一点其实也是中国汽车行业这一代掌舵者共同面对的问题。

过去十多年，中国汽车产业快速成长，很多企业的核心竞争力与创始人或核心管理者个人判断高度相关。随着企业规模扩大、业务全球化以及技术体系越来越复杂，汽车企业最终需要形成更加成熟的组织体系。

朱华荣也无法绕开这个问题。

他第三次连任，意味着长安现阶段仍然需要他的经验和判断。但对于长安而言，更重要的或许是，在他的带领下，把过去几年形成的新能源体系、技术体系和组织能力真正沉淀下来。

过去六年，朱华荣带着长安完成了一次转身。接下来的三年，则更像是一场验证。验证新能源品牌能否真正站稳，验证技术投入能否转化为产品和利润，也验证一家传统大型汽车集团，能否在新的汽车时代建立一套能够长期运行的竞争体系。这或许才是朱华荣第三次掌舵长安之后，值得观察的事情。