赛力斯主动拿回问界，这一步走错了吗?

01

9月24日，余承东去了一趟合肥巡店，面对最近闹得沸沸扬扬的问界合作模式调整，这次他没有绕弯子，说“赛力斯方面提出来想自己主导，我觉得我们还是支持他们的。”

短短一句话，把过去十天很多人的理解重新改写了。

不是华为觉得赛力斯可以毕业了，而是赛力斯走过来说，我想自己搞。

随后余承东的微博里，也只有四界，唯独没有问界。

当然，这不能说双方闹翻了，赛力斯的创始人这两天也是借助央视强调双方没有分手。

但至少有一件事现在已经很明确，赛力斯主动把方向盘拿了回来，而华为也把放在问界上的资源，分到另外四界上。

那么，问题就来了，赛力斯为什么现在会觉得，我可以自己来了？这是不是赛力斯做的致命决策呢？

02

当然，从商业维度上来说，就算没有这次调整，华为跟赛力斯过去那种合作方式，也很难永远维持下去。

当年的“问界模式”，本身就是一种特殊时期才会出现的特殊关系。

正常情况下，一家车企跟供应商怎么合作？

供应商把自己的专业能力交给车企，但造什么车、卖给谁、品牌怎么讲、渠道怎么铺、客户最后认谁，这些通常是车企自己的事情。

问界完全不是这么回事。

华为提供的支持是全方位的，包括产品设计、产业链管理、质量管理、软件生态、用户经营、品牌营销、销售渠道。

几乎从一辆车的诞生，一路管到消费者把它开回家，这已经很难用“供应商”三个字解释了。

更像是两家公司把自己最强的能力拆开，拼出了一家新的车企。

赛力斯有工厂，有整车制造能力，有供应链，华为有智能化技术，有消费电子经验，有产品开发体系，有品牌影响力，还有一整套To C的营销、销售跟用户经营体系。

所以，到底是谁在定义这款车？谁在告诉消费者这款车为什么值得买？谁在店里把它卖出去？

大家心里都知道是谁。

这个边界其实是很模糊的，但偏偏就是这种“模糊”创造了问界早期最大的效率。

因为2021年的双方都很着急。

赛力斯急需完成新能源转型，华为同样需要一家真正愿意深度合作的车企，把自己积累多年的能力落到一辆完整的车上。

这时候，最重要的问题，不是这块部分以后听你的，还是听我的？

而是先把事情做成。

你会的，直接进来干；我有的，全部拿出来；谁更专业，谁说了算。

双方目标高度一致的时候，模糊边界反而减少了大量内耗跟扯皮。

但是，当问界真的从0走到100万辆以后，原来的优势也开始产生另一面。

一家独立的上市汽车公司，不可能永远连自己的下一代产品做给谁、品牌怎么经营、客户最终沉淀在哪里，都由另一家公司来完成，那你跟代工厂有什么区别？

反过来，华为从服务一个问界，到服务五个界，也很难永远像创业第一天那样，把大量核心资源、渠道、品牌全都扎在一家车企里面。

所以，问界这套模式有一个非常有意思的悖论：

当年它之所以成功，是因为华为跟赛力斯不像两家公司，像一家人。

今天它之所以要改变，也是因为两家公司不可能永远都像一家人。

这就像恋爱的时候天天腻在一起，当然很甜，但两个人真正长期生活，总得慢慢有自己的空间、事业跟朋友，越亲密无间，越容易把“我是谁”弄丢。

所以，赛力斯要往前走，这是商业逻辑的必然。

但为什么是现在，为什么一次往前走这么远？

03

在9月22日的央视采访里，张兴海解释这次变化说：

问界已经进入百万用户、高端品牌的新阶段，对品牌经营的精细化、差异化以及用户专属体验提出了新的要求，所以要走向“专属专营”。

站在赛力斯的角度，车是我们造的，工厂是我们的，问界商标我花25亿买回来了，华为的智能汽车技术平台我也花115亿入了股。

产品、研发、渠道、服务能力跟着华为干了五年，现在还有另外四个“界”，华为不可能像早期一样把精力全部压在问界身上。

那我为什么还不能自己主导？

何况，赛力斯也有着现实的经营压力。

2026年上半年，赛力斯营收574.93亿，同比下降7.87%，净利润从上年同期盈利29.41亿，变成亏损17.17亿。

当然，我们不能说赛力斯是为了多赚利润，想要把问界拿回来。

但它至少会让一家企业越来越认真地计算，品牌到底掌握在哪里？客户到底是谁的？渠道怎么运行效率更高？

我每年投入大量资金，最后留下来的究竟只是销量，还是自己的品牌、用户跟组织能力？

看上去，是不是挺合理的？

但麻烦的地方，也从这里开始了。

04

问界当然不是华为一个人做出来的。

没有赛力斯的整车工程、制造跟产能交付，华为再强，也不可能凭空变出100万辆汽车。

但反过来也要问一句：

过去五年，华为真正带给赛力斯的东西，究竟有多少能够随着时间增加，变成赛力斯自己的东西呢？

我觉得至少要分成三层来看。

第一层是流程。

一个产品怎么立项？IPD怎么运转？质量体系怎么搭？部门之间怎么协同？

这些东西非常重要，但它们有一个共同特点，可以被显性化。

也就是能够写进制度，变成SOP，慢慢培训教给员工，这一层，赛力斯已经学会了很多。

再往下一层，就没有那么简单了。

它叫判断。

流程可以规定沿着用户需求设计产品，但没有哪张流程图能告诉你，用户嘴上说想要的，到底是不是他愿意真金白银购买的？

用户的需求里，究竟哪些真的值得投入巨大资源去满足？

这些东西很难写成标准答案，它是一个组织在大量产品、用户、失败跟成功之间，慢慢磨出来的直觉跟能力。

所以，华为把自己独特的IPD产品开发体系带给了赛力斯。

但赛力斯能不能像华为过去一样做出关键的判断，这是另一件事。

即使讲到这里，其实还只讲了一半。

因为华为过去带给问界，还有第三层东西，它都不是学得够不够快的问题，而是根本就很难学走。

什么东西？

华为的品牌。

2022年，当一个用户第一次看到问界，他不会去想赛力斯是谁，因为压根没听过，但有两个字决定了他愿意掏出几十万买这个新品牌。

那就是华为，特别是它在大量中国消费者心里已经建立起来的技术品牌认知。

这种信任本身就在帮一个新汽车品牌缩短了一段最昂贵的路，从“我不认识你”到“我愿意相信你”。

这个赛力斯学的了吗？

包括营销，我们经常把营销理解成投广告、买流量。

但华为带给问界的营销能力远远不只是这些。

余承东站在发布会上讲一辆车，全网会讨论，媒体会跟进。

再加上华为自己的终端门店、消费者基础、鸿蒙生态跟余承东个人极强的IP，它实际上形成了一台巨大的市场放大器。

它不只是知道应该做什么产品，还能够在极短时间里让大量消费者知道，这辆车为什么值得买。

所以，有些东西可以复制，比如流程。

有些只能慢慢长出来，比如判断。

还有一些很难因为合作五年就自动转移，比如华为自己的品牌信用跟市场影响力，它需要更长的时间跟资源去培育，而且，不一定成功。

所以，赛力斯迟早要学会自己主导没错，但现在就要全盘主导，它在商业结果上差的是时间。

05

其实，很多企业也会遇到类似的问题。

借助一个超级伙伴成长起来以后，到底什么时候才算拥有了自己的能力？

我觉得这个过程至少有三个阶段。

第一个阶段叫借来的能力。

你不会，但别人会，所以得去请教，让最专业的老师坐在你旁边，手把手告诉你应该怎么做。

第二阶段叫学来的能力。

你开始看懂高手怎么干，把他的方法写进制度，流程装进公司，让他帮助自己搭团队，建系统。

但这里还别兴奋，觉得我会了。

因为会做以前高手做过的事，跟真正拥有这个能力，中间还有最后一层。

这就是第三阶段，长出来的能力。

什么叫真正长出来？

不是老师教过一道题，现在你也会做。

而是有一道新题摆在你面前，高手也不坐在旁边，那没有他，你还能不能判断？没有他的名字，客户还认不认你？没有他的渠道跟影响力，你还能不能把自己的价值送到客户面前？

如果你依然能够根据用户、数据、行业变化以及组织长期形成的认知，做出一个正确概率足够高的选择。

到了这，能力才真正从别人身上长到了你自己身上，这也是一家企业最难独立的三种东西，产品判断、品牌信用、市场触达。

很多企业不是不会借力，但容易出问题的，反而是成功以后。

一开始我们会说，幸亏有他。

慢慢变成，其实我也出了很多力。

再后来变成，他会的，我好像都会了。

到最后，人就容易去改变自己的想法，仔细想想，当年主要还是因为我。

今天的成功，到底多少来自你？多少来自我？

又有多少，是我们两个放在一起以后才会产生，拆开以后，其实谁都没有办法带走？

所以，创业的时候知道自己不够强，愿意借别人的能力，是一种清醒。

但危险的也是跟强者一起赢了之后，双方就开始算账，高估了能力迁移的速度，也低估了那些很难迁移的东西。

今天，问界的经销商签约主体从华为换成赛力斯，订单的费用，也由赛力斯来结算。

明年开始，华为的门店展厅也要分流，要么只卖问界，要么卖另外四界。

那么，在华为渐行渐远后，赛力斯除了要自己判断，什么时候踩刹车，往哪里打方向，也要接受市场的检验，用户买的到底是赛力斯的品牌，还是华为的品牌？

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于AI

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。