又一外资败走中国？主动关7家店，降价也没人买，五年营收跌30%

宜家最近干了一件让不少中国消费者意外的事。

这个曾经周末排队吃饭、样板间里挤满人的家居巨头，在中国市场一口气关掉了7家大型商场，紧接着又把多座自持物业推向了出售市场。

消息一出，很多人的第一反应是：宜家是不是要撤了？

毕竟，这个陪伴中国消费者快30年的品牌，曾经代表了一种关于“家”的想象。

有人去买家具，有人去吃肉丸，有人甚至只是去逛一圈、坐一会儿。但如今，一个奇怪的现象正在发生——店里依然有人，餐厅依然热闹，可家具却越来越难卖。

为什么一个曾经改变中国家庭装修观念的品牌，会走到今天这一步？

宜家关店这件事，属实。

1月7日，宜家中国正式发布公告，决定自2月2日起停止运营包括上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波和哈尔滨在内的七家商场。上海宝山店曾经是亚洲最大的宜家门店，运营超过12年，说关就关，确实让人感慨。

但“关店”和“败走”之间，还隔着很远的距离。宜家中国在公告中说得很清楚：这是在对现有顾客触点进行全面审视和评估之后做出的决定，目的是“从规模扩张转向精准深耕”。

说白了，过去那种在城郊拿地、自建数万平方米巨型卖场的重资产模式，在今天的中国市场已经不太跑得动了。

关掉的是低效的大店，接下来两年内，宜家计划在北京和深圳等重点城市开设超过十家小型门店，东莞商场和北京通州商场已经在筹备中。

换句话说，这不是撤退，是换一种打法。

从数据看，宜家中国目前仍通过41个线下顾客触点、三个自有数字化渠道以及两家电商平台旗舰店覆盖消费者。宜家中国总裁兼首席持续发展官庞安泽此前在接受采访时也明确表示，“中国是宜家最重要的战略市场之一”。

所以，关店是真的，但把它简单等同于“外资败走”，并不准确。

宜家中国销售额在2019财年达到历史峰值157.7亿元，此后持续回落，到2024财年降至约111.5亿元，五年缩水接近三成，单年同比下滑7.6%。这个数据来自宜家母公司英格卡集团的财报，是可靠的。

但有几个背景值得注意。

第一，2019财年是特殊的高点。2013年到2019年，宜家中国零售额从63亿元攀升至157.7亿元，六年增长到原来的约2.5倍。

那个阶段恰好是中国房地产增量时代的高峰期，大量新家庭需要装修、需要买家具，宜家的大店模式正好踩中了这波需求。巅峰之后回落，有市场周期的影响，并不完全是品牌自身的问题。

第二，下滑的不只是宜家。整个中国家居行业在过去几年都承受了房地产调整带来的压力。新房装修需求下降，消费者购买家具的频率降低，这是全行业面临的共同挑战。

第三，宜家的线上渠道其实在增长。2025财年，宜家中国的全渠道访客数量达到4.77亿次，同比增长4.7%，线上渠道销售额也实现了2%的增长。这说明消费者对宜家产品的兴趣并没有消失，只是购买方式在变。

所以，“五年跌30%”是事实，但把它简单解读为“中国人不买宜家了”，就过于片面了。

宜家中国在价格投资上确实下了功夫。2024财年推出了550余款低价产品，2025财年又推出500余款，2026财年再追加1.6亿元投资，推出150余款更低价格产品，70%的价格投资集中在畅销品上。

从2024年起，宜家在中国整体降幅达到20%至30%，2024至2025财年间累计投入6.73亿元用于低价产品布局。

效果怎么样？根据21世纪经济报道的信息，这一策略已经带动了访客量和销量的增长。具体来看，高频小件商品的销量增长尤为明显，插座、收纳等低价产品的销量同比增长超过70%。门店客流量同比增长了12%。

当然，问题也存在。低价策略拉动了小件商品的销量，但大件家具的转化率并没有同步提升。消费者愿意花几块钱买个收纳盒，却不一定会花几千块买一套沙发。

这背后是消费习惯的深层变化——买大件家具，越来越多的人选择线上比价、看评价、预约配送安装，而不一定要花半天时间逛大卖场。

至于“降价也没人买”这个判断，至少从数据上看并不成立。降价确实带来了客流和销量，只是这种增长还不足以完全抵消大店模式高昂的运营成本。这才是宜家面临的真正挑战。

值得一提的是，2026年9月宜家宣布对欧洲市场1500多款商品降价15%至25%，但中国市场暂未同步跟进。宜家中国客服表示“目前没有相关产品要降价的通知”。

这说明宜家在全球不同市场采取了差异化的价格策略，中国市场的降价节奏和欧洲市场并不一致。

关掉7家大店，出售闲置物业，这些动作看起来很剧烈，但放在宜家全球战略调整的框架里看，逻辑是清晰的。

过去，宜家的核心资产是“大”——大卖场、大空间、大展示。消费者进来慢慢逛、慢慢体验，顺便吃个饭。这种模式在房地产高速增长期非常有效，因为大量新家庭需要装修，需要寻找家居方案。

但现在市场环境变了，房地产进入调整阶段，新增住房装修需求下降，再维持庞大的线下成本，压力自然增加。

宜家的应对是“瘦身”加“转型”。关掉低效大店，开设2000到3000平方米的社区小型门店，主打地铁上盖、紧邻社区的购物中心店中店模式，缩减SKU，重点承接城市旧房改造需求，甚至推出了“3天焕新”的厨房翻新服务，提供25年质量保证。

宜家也在加强线上布局，深化与京东秒送、淘宝闪购等平台的合作，拓展即时零售服务。

但这场转型并不容易。宜家最大的挑战不是竞争对手变强了，而是消费者变了。

过去，宜家靠“创造向往”吸引消费者——告诉你小房子也可以住得舒服，普通家庭也可以有品质感。今天，消费者更希望品牌直接解决问题——帮我量好尺寸、送上门、装好、价格透明。

过去人们愿意花几个小时逛卖场找灵感，现在很多人希望一部手机就完成决策。这意味着宜家必须回答一个核心问题：未来它到底是一家卖家具的企业，还是一家提供生活方式体验的企业？

如果这个定位不能重新找到答案，那么再多降价，也很难从根本上解决问题。因为中国消费者不缺便宜的家具，真正缺的是懂中国家庭需求的产品和服务。

宜家的关店和资产处置，表面看是一家外资企业的经营调整，更深层看，它反映的是中国消费市场的一次重新洗牌。过去几十年，很多国际品牌进入中国时，依靠的是品牌优势、设计优势和成熟经验。

但随着中国制造升级、消费方式变化、本土企业成长，这些优势正在被重新评估。今天的中国消费者，不再单纯追求“国外品牌”，他们更在意产品是否适合自己、价格是否合理、服务是否方便、体验是否值得。

所以，宜家的问题不是“中国消费者不喜欢它了”，而是曾经那个让它成功的时代条件已经发生了变化。

关掉7家店不等于退出中国，降价也不等于没人买。

真正决定宜家在中国市场未来的，不是关了多少家店，也不是降了多少价，而是它能不能重新回答一个问题：在今天的中国，消费者为什么还需要宜家？