价值导向转向成本导向——产品（企业）生命周期的转折标志

风头正盛的公司大都是非常浪费的，内部存在各种毫无必要的支出，包括逐年递增的平均薪资——这对员工当然是好事，但对公司就不一定了。

然而，这些看似浪费的公司往往活得很好，反而是那些每天绞尽脑子控制成本的公司摇摇欲坠。

这种现象在经济、工业相对稳定、缓慢增长的年代并不多见，反而是在技术快速革新的近半个世纪非常普遍。

原因在于，技术长期稳定缓慢发展的年代，企业之间能够比拼的主要是“成本控制”。而在技术快速革新的近半个世纪，企业之间最关键的竞争在于新技术、新产品的突破。

当一个新技术、新产品出现的时候，前期市场处于供不应求的阶段，企业规模随着业绩迅速扩张，这种高增长掩盖了内部的各种短板尤其是成本控制。当竞争者越来越多，市场进入饱和阶段，企业业绩增速趋于停滞，利润率开始下滑。此时，新技术、新产品的突破走入瓶颈，唯一能做的就是“成本控制”。

上诉现象在绝大多数第一代、第二代、第三代互联网公司身上都能看到。

能够发展起来的那些案例，前期的成本控制还是可以的，毕竟绝大多数互联网公司前期都不赚钱，所以只能省着点花。起步阶段就毫无顾忌大手大脚花钱的知名公司很少，毕竟，大多数这样的公司没机会变成“知名公司”，但不是没有，比如卖衬衫那个。

无论前期如何精打细算，一旦进入高速增长期，手里钱多了，心也大了，难免大手大脚。这个现象并不只是因为“钱变多了”，主要还是因为“人变傻了”。

首先，几十个人的团队和上千人的团队，管理难度是完全不同的。前者可以凭直觉，后者就不得不依赖制度和架构了。

其次，前期领导层自己冲在一线，非常清楚技术在哪里、用户在哪里、机会在哪里。随着产品线越来越多、团队架构越来越复杂，领导层逐渐脱离一线，失去对下一阶段技术、用户需求的洞悉。

再者，此时之成，彼时之败。新技术、新产品在快速突破，当初成功的经验恰恰成为新一阶段突破的最大障碍。毕竟，当初自己赖以成功的基石，没有人会主动挖掉。

所以，近半个世纪，我们在媒体上看到太多的“老人嘲笑新人，新人超越老人，而后新的老人又嘲笑新的新人，继而再次被拍在沙滩上”。

传统的工业领域，企业利用“成本控制”还能够在市场进入饱和期之后挺一挺，而在近半个世纪的电子、互联网领域，由于市场几乎不存在地域壁垒（全域的大市场）、专利壁垒（快速突破的新技术），一旦企业的技术和产品被后来者突破，无论怎样的“成本控制”都不足以扭转抑或稍微减缓一下溃败的趋势。

其实，这种现象，已经从高新技术企业逐步蔓延到传统企业。原因主要有两个。

第一，近二十多年，传统企业也在逐步“互联网化”。商品的营销、渠道逐步在往线上走，包括互联网广告、网上商城、微商、直播、社区团购、外卖、闪送等。甚至于，就连产品的设计（需求收集、设计方案、反馈）都在往线上走。

第二，整个社会的生活模式、活动场景在快速变革。一则是经济的飞速发展带来城镇化、交通方式、生活方式的快速迭代，二则是受到新技术尤其是互联网技术的影响。

所以，我们看到，公交线路在快速覆盖而后逐渐减少，大家冲向北上广深然后又冲回老家热点城市，大型综合超市遍地开花而后迅速萎缩，前些年最好的小区这些年已经无人问津。

如此迅猛的变迁，带来的结果就是“船小好掉头”，大船只能逐步“耗到破产或者春天”。

一个人的精力是有时间限的，因为每个人难逃“生命周期”，而一个团队也是一样，能够“涅槃重生”的寥寥无几。太多人只看到“重生”，低估了“涅槃”的痛苦。

综上所述，某“小而美”的商超品牌之所以现如今活得风生水起，恰恰是因为规模、地域、业务上足够小，领导层能够在一线战场发生变化的情况下有足够的时间、精力、财力对业务进行适时调整。而某个处于大调整期的同行，尽管成本控制做到极致，却终是因为主流用户的需求已经从“成本”转向“价值”，目前依然看不到“春天来了”。

为什么主流用户的需求会发生如此翻天覆地的改变？因为，当前的主流用户跟之前的主流用户完全不是同一拨人，那一拨人已经老了。

这也可以进一步解释为什么企业的老板们最终会迷失，因为，跟他一起玩的那帮人已经不再是这个社会的主流用户。

时代过去了，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。这个“浪”，不只是企业主，主要还是用户和市场。是的，以前的那些用户和市场已经“死了”。

所以，与时俱进，多跟年轻人打交道，多接触新东西。

（封面图源自AI生成）