联合重卡汉诺威出海实录|没有最完美的技术路线，只有最适合客户运营场景的解决方案

汉诺威13号馆E54展台，两台车并排摆着：一台电凤凰（Phoenix BEV），一台云凤凰（Phoenix REEV）。它们不是普通的展车——展会结束，这两台车就要交付到客户手上，运营路线从北非出发，经西班牙，一直跑到法国。签约就在展台上完成。

站在展台前，朱宏把这场发布会的核心判断浓缩成了一句话：没有最完美的技术路线，只有适合客户运营场景的解决方案。这句话后来成了整场发布会上被引用最多的表述，也基本可以概括联合重卡这一轮出海的全部思路。

奇瑞商用车（安徽）有限公司副总经理、联合重卡总经理朱宏

从卖车，到卖一整套运力

联合重卡这次带到汉诺威的，是一套全球一体化运力解决方案，而不是两台孤立的车。

在朱宏的描述里，这个转变是被海外市场的现实逼出来的。海外很多地方的充电和储能网络，跟中国比差得很远，客户不是不想买新能源重卡，而是买回去用不起来。"所以我们要带着整体解决方案，对着用户的场景提供全套方案，帮客户运营，让新能源车真正能跑起来。"

他算的是客户那本账。中东地缘政治推动油价上行，很多国家的油电差价还在拉大，客户的运营成本压力是真实的。但补能设施不完善，客户就不敢下手。"我们要结合他从A点到B点的运营场景，把补能设施布局好、配套好，让整个运营跑起来，跟原来用燃油车比有一个巨大的经济收益。这才是能让客户真金白银掏钱买单的根本出发点。"

这套思路背后，是奇瑞集团全球化战略——In somewhere, For somewhere, Be somewhere。朱宏把它解释得很直白："不是把产品卖到别的国家去就完了，最终要生根发芽，要帮助别的国家一起服务民众，而不是去抢别人的饭碗。"

“大电量小增程”，是一笔算了很多年的账

纯电和增程为什么同时存在，朱宏没有讲概念，而是讲了他自己的经历。

十年前在一汽解放工作的时候，他就做过混动重卡，P0到P4各种方案都试过，其中P2投入精力最多。"但做了很多年都做不好。"原因有三个：应用场景有限，只有刹车和滑行多的工况才能体现能量回收的优势；产业链没起来，多加一套系统的成本很高；就算找到了最佳场景，节能撑死也就十个点，按一年十万公里算，三年都回不了本——而很多卡车三年就流入二手市场了。当时他一度想把这个方案淘汰掉。

现在做"大电量小增程"，逻辑已经不同。中国新能源重卡在倒短市场的渗透率已经很高，但中长途渗透率还不到1%，卡点就在续航。他要做的不是一台能跑很远的新能源车，而是跑那种"纯电够不着、多出两三百公里"的场景。

关键在一个很多人忽略的细节上：这台车的大电池，核心电量来自电网充的低价电，而不是靠油发出来的电。"油转电再驱动车，能量转换是有损失的，一升油发四度电，一直这么转肯定不如直接充电合适。"只有在上下坡多、能量回收多的线路上，大电池的优势才会被放大。

在国内，这个产品还在做用户认知培育，卖了几百台，量不算大。但到了海外，逻辑反过来了。北非调研时他看到，当地标注"快充"的设备功率只有50千瓦，而中国的快充已经做到它的十倍。补能条件越差的市场，越欢迎可油可电的产品。"在东南亚、北非，这个产品是全面开花，很多客户等着要。"

把补能站，装到车上带走

海外建换电站这件事，朱宏算过账：投资大、周期长、不够灵活。所以联合重卡这次展出的车、光、储、充、换一体化方案，走的是另一条路——把补能能力做成可移动的。

方案是他们和国轩一起做的。以北非为例，那里石油资源不算丰富，但光能风能条件好，海边的光伏发电成本很低。把电池拉到电便宜的地方充好，再用拖车拖到车队作业现场。现场看起来像叉车换电，"感觉不那么高大上"，但朱宏看重的是它的灵活性：迁移成本低，货源和线路变了，设备跟着走。这套设备带视觉定位和传感器，等工况条件好了，还可以升级成AGV或者机器人。

他用国内的经验做了对照：五年前行业还在反复争论是充电路线还是换电路线，现在这个话题已经没人讨论了。换电站建得再多，绕不开地级审批、电网容量，而且没有足够数量的车围着它转，盈利模型就不成立。"所以我们才发布这么一套灵活的补能方案，去应对海外这些市场。"

出海不做广撒网

谈到具体的出海节奏，朱宏给出的关键词是聚焦。

他到联合重卡之后做的第一件事，是把产品线砍掉重新梳理，只留几个细分市场的主打产品。"聚焦之后，精力才会集中，产品才能真正做好。不广撒网，做一个市场就把这个市场吃透——法规要求是什么、客户需求是什么、环境特点是什么，全部落到产品定义上。

"我不做特殊的单子，要做就做这个国家最主打的产品，直接上主战场拼杀，而不是去捡别人不做的边角项目。"他说得毫不含糊。

而他认为最大的挑战，不在市场，在产品。"产品是根本，质量有可能是排在第一位的。如果有一家中国重卡企业产品做不好，影响的可能是整个中国品牌的印象，不能丢中国人、中国制造的脸。"

第二件事是本地化。他列出四个标志：要有懂当地市场的本地员工，能为当地创造服务岗位；要提前做配件储备，因为海外配件到位慢，北非走海运可能要等两三个月；要培养当地服务站的维修能力，电动化时代对服务站的技术要求比燃油车更高；还要提升服务质量和客户满意度。他甚至在采访里花了很长时间讲不同地区的文化差异，反复强调一个观点：只有真正融入当地、为当地创造价值，企业才不会被当成单纯来抢生意的人。

第二场创业

财务上的变化，朱宏讲得很克制。奇瑞商用车接管经营之后，新的经营团队用一年时间把局面翻了过来，今年公司实现了主营业务盈利。他特别强调了一点：这个盈利来自卖车的主营业务，不是靠处置资产或土地做出来的报表，"这才是高质量的盈利"。

他把这段过程定义为联合重卡的第二次创业，也是奇瑞商用车整体布局里率先突围的一环。按照奇瑞集团“乘商同权”战略，要再造一个比肩奇瑞乘用车千亿级的产业，而重卡被寄望为其中的爆发引擎。

展会结束，展台会拆，这两台车会装船运往北非。它们接下来要跑的，是从北非经西班牙到法国的那条线路。在这条连接非洲和欧洲的运输走廊上，中国重卡还是新面孔。

两年之后这笔生意成不成，答案不在展台的面积上，也不在屏幕上那几行参数里，而在北非某个凌晨的场站：电池有没有提前充好，配件是不是就放在隔壁仓库，客户的车第二天早上能不能按时出车。

联合重卡的第一次创业，是把车造出来；第二次创业，是让车在别人的路上跑起来。前一件事拼设备，后一件事拼耐心。朱宏说，卖卡车要永远站在客户的角度帮他算经济账——这本账的第一页，已经从汉诺威开始写了