不接受负增长，东鹏饮料发出总裁指令“大干50天，动销我争先”！

作者：舒紫花 校审：李文慧 排版：习丌

9月上旬，东鹏饮料一份抬头写着《总裁指令》的动员文件在快消行业的社群里传开，主题是“大干50天，动销我争先”。文件列了四条核心动作——非恶劣天气不休息，干部下市场，找方案、挖潜力、促动销，向不增长说“不”、坚决不接受负增长。

销售及推广人员在10月25日前的周日全部值班，中秋、国庆两个假期各只休一天，这段时间的值班放到11月调休；遇到特殊情况不能出勤，请假要一路批到战区总经理；营销干部每周日线上提交复盘；职能岗每月至少一天下一线当促销员。9月特饮和补水啦必须全面实现正增长，增长落差排在前十的服务处，由人资每半月电话沟通或实地走访。

报表上的数字和这张海报摆在一起，反差就出来了。东鹏饮料2026年上半年营收124.43亿元，同比增长15.89%，归母净利润28.67亿元，同比增长20.72%，放在整个饮料行业是一份漂亮的成绩单；而行业整体的增量在变少，限额以上企业饮料类零售额同比增长6%，终端监测平台看到的第二季度饮料大类销售额同比下滑11.78%。报表还热着，一份把全员时间压进市场、把“9月必须正增长”写成硬条款的文件就发了出来。

文件流出的时间点，卡在半年报季结束、秋旺季启动之前，9月正是各家盘完上半年、回头找全年缺口的月份。文件划出的跨度是50天，从9月上旬算到10月25日，而它真正要解决的事，比50天长得多。

东鹏的底子，行业里没几家有

发得出这样一道命令，还能让几万名销售和推广人员照着做，行业里没有几家公司办得到。“大干50天”的打法并不神秘：目标拆到天、责任到人，抢冰柜、抢排面，促销拉动终端，干部带着资源下市场，奖金日结周兑。难的是动员能力——没有几百万家终端的覆盖，没有直达门店的数字化系统，没有一支跑惯乡镇市场的队伍，就是一句空话。

东鹏恰好三样都有，而且都是十几年硬功夫换来的。2015年它把“再来一瓶”的物理兑奖换成瓶盖扫码领红包，这套码从那一步长成今天贯通生产、流通和消费的五码关联体系，让商品在流动中自己生产数据。据报道，董事长林木勤公开讲过，他每天7：30打开手机就能看到前一天的动销，了解市场情况比一般企业快一两个月。

基于这张数据底座，公司用压强原则完成了从点、线、面到体的全局突破：有效活跃终端从2020年的约120万家做到2025年的460万家以上，2025年营收208.75亿元。其实早在2021年，公司就已在上交所主板挂牌；2026年2月又完成港股上市，成为国内功能饮料行业第一家“A+H”企业。

这份总裁令里还提到：考核口径是“只看终端进货量和消费者扫码量”，不看经销商仓库里的货。动销而不是出货——这个导向说明公司清楚地知道，货压在渠道里不算赢，卖到消费者手里才算。比很多还在玩压货游戏的同行，这是清醒。

所以，这张海报首先是一家强者的动员令。问题只在于：强者正在用全部力气，回答一个已经被时代换掉的问题。

真正的考题，不在50天里

看一张报表的边际，比看它的总量更能看清一家公司的处境。

2025年东鹏销售费用34.05亿元，同比增长27%，其中渠道推广费12.26亿元，同比增长57.55%；这笔钱主要花在终端门店、终端冰柜和自动贩卖机上，到2025年末，地级市覆盖率100%、终端450万家、投出去的冰柜存量超过50万台。

当网点扩张接近尽头，增长只能转向单点产出，2026年二季度，营收增速回落到11.3%。但上半年销售费用21.48亿元，同比增长27.75%，广告费同比增长44.3%，渠道推广费同比增长39.8%，三项全部超过营收增速15.89%。

行业的九个大类里，上半年只有无糖即饮茶（16.10%）和即饮咖啡（0.35%）保持正增长，能量饮料下滑8.4%，运动饮料下滑8.84%，康师傅、统一在多个区域出现下滑，华润饮料的包装水收入同比下降7.9%。存量市场里的成本结构是反过来的：新网点要从别人手里抢，冰柜要投，陈列面要买，终端要留出更高的利润，业务员的时间要压到更细的拜访频次上。也就是说，同样的增长，正在需要越来越贵的投入来换。

这不仅仅是一家公司的曲线。市场从增量扩张转入存量博弈之后，整个行业的打法环境都变了：渠道在多元化，场景在碎片化，用户的注意力已经在线化，更关键的是，在线订购、在线支付、即时配送这些基础设施已经基本完善——消费者“所见即所得”，第一次成了日常。

这个行业喊了很多年“用户的注意力在哪儿，品牌的影响力就应该在哪儿”，过去执行不好有客观原因：注意力在线上了，可线上接不住——不能即时支付、不能即时配送，引过去也留不住。所以那些年，把线下渠道做深做透，依然是正道。但今天基础设施过了临界点，天平就倒过来了：继续往单一渠道上加压强，压出来的增量越来越薄，压上去的费用越来越厚。

这就是这份总裁令真正的考题。它回答的是“这个月货怎么动”，而时代问的是“下一个十年增长从哪来”。靠突击，今年夏天大概率守得住——旺季的份额该抢还得抢，这无可厚非。可如果模式本身不迭代，明年、后年，这道题还会一遍遍地回来，而且一遍比一遍难答。

旧地图上，找不到新大陆

过去二十年，快消品的增长主要靠两件事：把货压进渠道，把网点铺满货架。厂家下达任务、给返利、搭配新品，经销商提前打款进货，厂家按打款确认收入；业务员的核心指标是铺市率和单店进货量，终端政策围绕进货量设计。这套办法在中国快消行业有个名字，叫深度分销，它帮一批企业穿透了极度分散的市场，东鹏是把它做到最好的那一家。

增量市场里，这两件事做起来都便宜。消费总量在涨，渠道本身在扩，每一分投入都能在新增的消费量里找到回报，先投的人还能拿到最好的位置。500毫升金瓶能坐到能量饮料销量第一的位置，靠的正是把货铺进渠道、把网点铺到县城乡镇的能力。（点击链接，了解更多：）

基于此，米多在2021年提出、2024年系统化成型全域粉销理论。深度分销是增量时代的旧地图，旧地图上找不到增长的新大陆。深度分销是中国快消行业最了不起的本土化创新，东鹏饮料公司也是通过数字化转型，把深度分销模式玩到了极致，没有它，就没有这张450万家门店的网。但问题是，市场的版图已经改变。货架不再稀缺，稀缺的是“我为什么要买你”的理由。

对东鹏来说，最难的处境恰恰是它太强了。十年前率先用上一物一码，建立了对手难以追赶的先发优势，可当一套打法持续带来回报，组织的一切——考核、激励、干部的成长路径、经销商的期待——都会围绕它固化。

它手里的星级评级就是例子——门店星级满分100分，销售能力一项独占60分，规则指向哪里，动作就流向哪里。全系统都在把“店的账”算得越来越精：这家店过去一年卖了多少货、扫码勤不勤、周边客流怎么样，一条一条都能算清楚；而“人的账”——谁在买、为什么买、还会不会买——还没有翻开。（点击链接，了解更多：）

守旧办法的力气，往往比它当年带来回报的时候更大。东鹏几年前把考核口径从看出货改成看动销，可到了9月，动作还是回到把人压到市场里，因为这是它最熟、也见效最快的办法。

这套方式还会留下下一期要还的成本：费用被推高，渠道库存被推高，一线的时间被占用，经销商的资金被占压。50天可以集中力量打一个窗口，把它当成常态，等于把整个体系的成本按同样的幅度往上抬。

一家营收和净利还在两位数增长、手里握着全行业最早一条数字化链路的公司，要用全员值班和逐级审批把9月的动销推上去，说明不是市场不行，是原来靠渠道压货、靠争夺终端网点来拉动销的方式不行了。这种失效不会一夜之间发生，它仍然在出量，只是每一份增量的成本都在往上走，企业对它的感受会晚于它的实际变化。

旺旺董事长蔡衍明今年8月初发了一封致全体员工的公开信，把当季业绩未达预期定性为“重大经营危机”，信里说“我们靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变”，与经销商客户的合作方法“多年未能与时俱进”；快消头部公司的财报会上，反思压货模式和渠道库存的声音也多了起来。大家都意识到旧范式的红利吃完了，区别只在于是主动换轨，还是被报表逼着换轨。

跃迁不是推倒重来，是顺着这条路往前走

从深度分销转向全域粉销，听起来像要另起炉灶。对东鹏来说，更像是顺着已经修好的路再往前铺一段——它手里的家底，恰好是这条路最缺的东西。

460万家门店不只是出货的终点，也是离消费者最近的触点；每天回传的扫码记录，是最真实的用户连接。全域粉销把用户关系的经营概括成十六个字：用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕，前四个字东鹏其实已经在门店身上执行了——星级评级把几百万家门店分出层次，资源按等级投放，谁要深耕、谁要激活、谁该止损，规则里都写着。（点击链接，了解更多：）

星级评级算的是这家店卖了多少、扫码勤不勤、周边客流多少，全部围绕门店这一个节点；门店背后站着的是真正掏钱的消费者。这些记录每天都在系统里产生，每一次扫码都带着一个具体的人，只是它们目前更多被用来发红包、核销费用，还没有被拿来经营。同一条链路，往左看是渠道管理，往右看是用户经营。

现在的一次扫码是开盖、抽红包、结束，红包买到的是动作，不是关系，活动一停这条线就断了。如果扫码之后消费者拿到的是会员身份、可以累积的权益和被记住的偏好，每一次动销就同时是一次关系的沉淀。红包式的活动结束，人也就散了，下一轮要重新花钱把人拉回来，成本一轮一轮重复；会员式的沉淀，新活动可以接到旧关系上继续做。这50天会产生海量的扫码触点，触点用完就散，战利品只是50天的销量；沉淀下来，就是一份对手拿不走的用户关系资产。一场突击战和一次体系性跃迁之间的距离，有时候就差这一个设计。

所见即所得的基础设施已经完善，用户注意力已经在线化，注意力在哪儿，影响力就该在哪儿——现在终于到了接得住的时代。补水啦从“运动、高温、日常补水”的生活场景里出发，在电解质水这个拥挤的赛道里从零做到了三十亿级的大单品。把一次单品踩中场景的机会，变成组织找场景、按人群铺货的常态能力，比再发动十次50天突击更接近增长的下一程。支撑这件事的外部条件也已经到位：用户注意力已经在线化，在线找货、即时配送把货送到手上成了日常，消费者“所见即所得”第一次变得理所当然。

结语

这份总裁令，是旧地图时代能拿出的最强动员。它的执行力没有问题，9月该抢的份额要抢，四季度该给的激励要给；需要看清的是这套动作的边界——它能把9月撑住，撑不住下一年。货架上的位置一年比一年贵，而消费者掏钱的理由，越来越少来自货架上那个位置。

十年物码营销攒下的不只是460万家门店，还有一条对手短时间建不起来的链路，能把产品变成回传数据的入口，把终端从货架变成返回信息的节点。把一个月的出货推上去，这条链路已经够用；把一个十年的增长找出来，它还得被用在该用的地方。

企业只有尽快完成从深度分销向全域粉销的跃迁，才能在下一个十年找到新的增长引擎。这不是对某一家公司的提醒，是这个行业共同的方向。先发优势是过去挣来的勋章，别让它变成往后走不出去的那道墙。

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（截至26年9月）

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