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(来源:财富FORTUNE)
欧洲人从未像2026年这一夏这般密集地谈论空调。据世界卫生组织6月28日的数据,此前一周中,欧洲已记录到超过1300例与高温相关的超额死亡。
一时间,空调销售量冲至平日的千倍。这为中国有空调业务的企业提供了难得的时间窗口。海关数据显示,2026年上半年我国对欧盟空调出口额同比上涨43.2%;6月增速进一步冲高,同比上涨72.8%。
与欧洲气温形成鲜明对比的是,中国品牌所面临的冷峻形式。企业们面临着三重压力——国内市场的明显收缩;成本与价格的夹击;关税与壁垒带来的不确定性。
正如海尔智家股份有限公司董事长兼总裁李华刚在2026年《财富》世界500强论坛上所分享的那样:“这确实是个逆全球化时代,今年对于家电行业来讲,几乎没有好消息,要面对材料成本上升、关税压力等一系列的问题。”
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2026年《财富》世界500强论坛,海尔智家股份有限公司董事长兼总裁李华刚,对话《财富》中国执行主编章劢闻。
在“外热内冷”下,即使在复杂环境中出海难度提升,业务的全球化依然被看作是破局之路。只是,相比“全球化业务”,李华刚更愿意称之为“全球化能力”。
区别在于,前者是把中国制造的产品销往全球;而后者是改变以中国为核心,拓展全球市场的做法,而是真正扎根全球各地市场,建立起适应东西半球的供应链体系,进行包括物流、采购、服务、品牌在内的整合全球资源的研发。
这样的策略在这场酷暑中得到了验证。欧洲为空调产品设立了新的营销标准——例如,对绿色、降低能耗类的描述,须有具体可验证的证据支持;因欧洲历史建筑较多,对空调的“免打孔”安装有刚需等。
李华刚表示,“新欧洲营销标准的出台对全球家电企业都是巨大的挑战。用最快的速度跟上欧洲环境的要求,对我们这些跨国企业来讲,也是一个巨大的挑战。”
在论坛现场,李华刚用海尔洗衣机X11举例,这款洗衣机是海尔快速反应的结果——比欧洲最严格的标准再节省70%的电能。“因为我们并不是一个团队在一个地方做研发的。比如,这款洗衣机的结构设计是在德国纽伦堡,外观设计在米兰,工艺在日本,核心部件、电机在新西兰,再加上中国的算法,我们全球团队在一个平台上共创,与过去一个团队去攻关完全是两个概念。所以我们可以把全球资源汇集在一个点上,然后爆发出高效率。”
国内市场降温、欧洲市场酷暑,以及随之而来的电器出海标准的提升,几件事情在今年的叠加,对有相关业务的中国企业而言,其实是一次结构性考试,而非“天气红利”。窗口期终会过去,短期爆单不等于长期份额,且海外市场的规则壁垒因地缘政治等不确定性因素影响,或会进一步抬高。
在这一过程中的沉淀才是企业真正得以穿越周期的财富。在过往的市场经验中,“以用户为中心”几乎是一个会被所有企业家拿出来说的概念,但这一“通用规则”之下,如何随市场环境更新核心,以及如何让用户真正感知到,才是决定竞争中胜负手的关键。
“今天这个时代是真正到了以用户为中心的时代,”李华刚说,“因为用户需求需要被关注到,用户情绪需要被照顾,用户需要表达,声音会被放大。过去是自上而下的流程,由公司研发、生产、销售,用户购买。而今天则是要自下而上。”
李华刚在对谈中将海尔的具体答案总结为四个方面。
第一,研发要做到自下而上,用户才是最好的设计师。他举例道,“懒人洗衣机”就是用这个思路打造的——设计三个桶,可以将袜子、内衣、外衣的清洗一次完成。海尔一度想简单地将其命名为“三桶洗衣机”,但用户认为,它解放了双手,应该叫“懒人洗衣机”。
第二,是营销方式的变化。过去的市场营销是“拼音量”,谁的声音大,传播范围广,谁的销量就好。而如今,用户的决策链路变化了,他们不会单方面地相信企业的声音,而是会通过人工智能、大模型去了解哪个品牌是最好的。因此,GEO(Generative Engine Optimization,生成引擎优化)就成了企业必须要关注的路径。
第三,销售链路要缩短。之前,海尔会将品牌卖给经销商,经销商再卖给客户。李华刚指出,“这个过程中,至少有七次搬运,链路是很长的,消耗、损耗非常大。因此我们认为必须压缩这个链路。”因此,现在海尔70%的商品是不经过经销商仓库的,而是由经销商完成销售后,海尔直接将产品交到客户手中,一步到位。经销商只保留销售功能,其他流程全部由公司平台解决。
最后,服务用户的方式也在发生改变。过去,用户采购后,作为品牌方,要完成的只有电器安装,以及必要时的维修。而如今,平台的搭建很重要,在用户平台上随时可以进行买卖双方的触达。
今夏的热浪只是变化莫测的全球市场中一次意外的变量。能够将随机变量化为机遇的中国企业,都是在具体的约束中发展出来的。
李华刚在今年年度股东会上透露,海尔欧洲供应链重塑已于2025年完成,本土订单响应速度提升30%。从利润结构看,欧洲市场目前占海尔智家整体经营利润的比重仍然较低,体量和盈利贡献均有较大提升空间。(财富中文网)
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