华为造车为何“此路不通”？

9月17日，“界面新闻”从华为渠道处获悉：已有多位经销商接到华为方面通知，自2027年1月1日起，问界将正式撤出鸿蒙智行和华为专卖店。经销商可自主选择代理华为、鸿蒙智行其余四界品牌或问界。

这是72小时内的第三个动作。

9月15日，鸿蒙智行发布《关于问界合作模式的说明》，问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，全部改由赛力斯主导，华为终端退到"参与赋能"。

图注：鸿蒙智行微博公号发文截图

9月16日，问界《致全体渠道伙伴的函》落地，授权经销伙伴综合服务协议的签署主体，由华为终端有限公司换签为赛力斯汽车的关联公司，当日起执行。

图注：来源《鞭牛士》公号文章

权责、合同、门店。三天，三步，干净连贯，没有一句多余的话。

受该消息影响，赛力斯股价大跌。截至9月15日收盘，赛力斯A股跌超5%，港股跌超6%。资本市场的反应很诚实：那个曾经被华为“手把手带大”的问界，那个让赛力斯从重庆边缘车企跃升千亿市值的问界，正在被华为从核心圈层中移出。

有人把这次调整解读为“合作模式优化”，有人称之为“问界毕业了”。但如果把过去七年的线索串起来看，一个更冷酷的结论正在浮出水面：华为造车，正在驶向一条结构性的末路。

这不是华为技术不行。恰恰相反，华为的智驾、座舱、电驱依然是行业顶尖。问题出在另一个层面——华为选择的这条“帮助车企造好车”的路径，从商业逻辑上就存在难以调和的矛盾。当这些矛盾积累到一定程度，撤退或许就成了唯一理性的选择。

一个“不平等条约”的七年之痒

要理解华为造车为什么走向末路，必须回到双方签约之前的那一年。

2019年，华为与小康股份签署全面合作协议，这是双方合作的起点。到2026年问界合作模式调整，正好七年。

2020年，赛力斯还叫小康股份，全年营收143.02亿元，净亏损17.29亿元，卖了27.36万台车，新能源只占两万多台。挂着赛力斯牌子的车，一年卖出2811台。这是一家在中国汽车工业版图上几乎可以忽略不计的公司。

图注：来源《好机友》公号文章

华为为什么选它？原因不难理解：营销、技术、研发全是华为的，这到底是谁的车？传统大厂不愿意把产品定义和品牌命脉交给外部供应商，只有赛力斯这种濒临边缘化的企业，才愿意交出全部话语权。

于是，“智选车”模式诞生了。2021年4月，双方正式签署智选车合作协议；同年12月，问界品牌发布。华为深度参与产品定义、设计、营销、渠道、售后，赛力斯负责制造。余承东亲自站台，华为门店C位展出，问界M5、M7、M9接连成为爆款。2024年，赛力斯营收飙升至1451亿元，净利润59亿元，成为全球第四家盈利的新能源车企。

表面看，这是一场双赢。但翻开赛力斯的账本，另一组数字触目惊心。

根据赛力斯港股招股书披露，2022年至2025年上半年，赛力斯向最大供应商的采购额累计超过750亿元,市场普遍认定这家供应商指向华为体系。2025年全年，这一数字攀升至560亿元，占总采购额的33.8%。这个口径是"商品和服务交易"，含供应方自身成本，不等于华为赚走的利润。

据赛力斯赴港招股书披露，赛力斯只要卖一辆车，就要向引望支付硬件采购费和2%的技术授权费，还要向华为终端BG支付8%的渠道服务费。这两笔加起来，是整整10%的硬性抽成。一辆均价40万元的问界，仅这两项就是4万元。需要说明的是，这一比例从未见于任何正式披露；赛力斯在港股招股书里写明，双方"不涉及任何利润分成安排"。

四年合作下来，赛力斯扣非净利润累计仅约14.82亿元。也就是说，赛力斯卖出去的车越多，流向华为体系的钱就越多，而自己真正落袋的利润薄得可怜。

这种模式在上行期尚能维持。但当行业价格战加剧、原材料涨价、车型迭代加速时，所有经营风险都压在赛力斯身上。2026年上半年，赛力斯营收574.93亿元，同比下降7.87%；归母净利润亏损17.17亿元，去年同期还是盈利29.41亿元。从赚29.41亿到亏17.17亿，一年时间，利润端蒸发46.58亿元。

8月，赛力斯汽车销量20652辆，同比下降49.68%，接近腰斩。

华为始终坚持“华为不造车，帮助车企造好车”。可当“帮助”的成本高到车企无法承受时，这个模式的根基就开始松动了。

合作伙伴的“底子”，决定了华为的上限

华为造车模式面临的第二个结构性问题，是合作伙伴的先天不足。

赛力斯的前身是东风小康，主业是微型面包车和低端电动车，巅峰时期年销超20万辆，靠微车业务攒下了完整的四大工艺和成本管控能力。但短板同样明显：产品长期停留在工具车区间，高端乘用车研发积累几乎为零。2020年，其战略车型SF5全年只卖出732辆。2022年8月，公司正式更名“赛力斯”，意图跳出“小康=微车”的历史标签。这家从摩托车起家、转型新能源的重庆车企，有制造底子，但在制造工艺、品控体系、供应链管理上与主流高端车企存在明显差距。

华为可以输出技术，可以派驻团队，可以把IPD集成产品开发体系带进来，但有一件事华为改变不了：造车是一门需要时间沉淀的硬功夫。

小米创始人雷军的姿势相反：先在亦庄把工厂盖起来，产线自己盯，压铸自己调。从图纸到量产之间那几万个细节，没有一个能外包。

苹果和富士康是最成功的代工组合。多数人以为苹果是甲方所以苹果强势，事实里有另一面：富士康创始人郭台铭从做电视机旋钮时就死磕模具，做连接器时鸿海申请的专利超过8000项。苹果提的是要求，能不能做到，靠的是富士康二十多年攒下来的工程能力。

华为车BU的工程师可以教赛力斯怎么定义产品、怎么设计座舱、怎么优化智驾算法，但底盘调校、车身防腐、装配精度、耐久性测试这些传统车企需要数十年积累的能力，不是靠一套流程就能速成的。

2026年以来，问界M7、M8、M9在车质网等平台的投诉量急剧攀升。多位车主反映的问题包括驱动电机硬件损坏、智驾系统未能识别侧后方来车、新车方向盘异响、流媒体后视镜故障、车门损坏、车顶掉漆、车内生锈等。有车主投诉反馈半年无人处理。

今年3月，“中国经济网”曾报道，一位问界M8车主花40多万买的车，两个月排气管生锈，中控屏卡顿、全景影像出现波纹。4S店的说法是“排气管生锈不属于产品质量问题”，要出纸质报告得拆解旧件返厂，车主拒绝拆，报告出不了。最后车主自费买了延保。

渠道端的数据同样能说明问题。截至2026年5月，鸿蒙智行全国有1951家销售门店，但售后维保门店只有957家。卖车的地方是修车地方的两倍多。

这些问题的根源，不在于华为的智驾或座舱技术不行，而在于整车的制造品质和品控体系没有跟上。华为可以赋能“灵魂”，但“肉体”的强健需要合作伙伴自己长出来。

更关键的是，华为选择的合作伙伴，不止赛力斯一家。

智界的合作方是奇瑞，享界是北汽，尊界是江淮，尚界是上汽。这些企业在传统燃油车时代各有各的积累，但在新能源高端化转型中，大多面临品牌认知、渠道能力、用户运营的短板。华为试图用自己的品牌势能和渠道资源去弥补这些短板，但结果是，华为的资源和注意力被严重稀释。

余承东自己都承认：“华为的能力，支撑两三个界已经不容易，做五个界是非常难的。”华为门店的展车位有限，销售人员的精力有限，余承东一个人不可能同时为五个品牌站台。当问界、智界、享界、尊界、尚界挤在同一个门店里，内部竞争就不可避免。

2026年上半年，问界约16.1万辆，占鸿蒙智行近七成；尚界约3.5万辆，享界约2.1万辆，智界1.93万辆、同比下降56.9%，尊界超过7000辆。除问界之外，没有一家撑得起门面。一个问界吃饱，四个弟弟挨饿，这就是华为造车模式面临的现实。

余承东“隐退”

华为造车走向末路的第三个信号，来自内部。余承东是华为内部最坚定的"造车派"。

2019年5月，华为智能汽车解决方案BU成立，最高负责人是时任轮值董事长徐直军，总裁是王军，定位为智能网联汽车增量部件供应商，要做“智能电动车时代的博世”。2020年11月，车BU从ICT业务调整到消费者业务。2021年5月，余承东接手车BU，担任消费者BG CEO兼智能汽车解决方案BU CEO。

2021年12月问界M5发布时，他给这个品牌定的目标是五年内进入全球新能源品牌前三。2023年，他亲自推动问界新M7上市，25天大定破5万，他在朋友圈激动地写道：“起死回生，真不容易！”问界M9更是把价格拉到50万以上，连续多个月稳居豪华SUV销量榜首。

图注：来源《上海证券报》公号文章

但余承东的野心不止于此。他曾试图在问界车型上使用“HUAWEI”标识，被任正非紧急叫停。2023年，任正非签发文件，重申“华为不造车”，有效期五年，明确要求不能使用“华为问界”“HUAWEI”等字样。

早在2020年，任正非就曾签发文件强调“华为不造车”，摆明了华为的造车立场。

余承东主张深度参与甚至主导造车，任正非坚持“不造车，帮助车企造好车”。两种路线的张力，贯穿了华为汽车业务的整个发展历程。

2023年9月，余承东卸任车BU CEO，由靳玉志接任，他转任车BU董事长。2025年3月，引望完成工商变更，徐直军出任董事长，余承东任副董事长。一个月后，余承东不再担任车BU董事长，微博认证只剩下“华为常务董事、终端BG董事长”，华为官网的介绍也同步更新。

2026年9月的问界合作模式调整，余承东没有出现在官方说明中，也没有像过去那样在社交媒体上发声。

余承东的“退场”，或许意味着华为内部“造车派”的声音被压制。任正非的战略判断占了上风：华为不能成为一家汽车公司，汽车业务的定位是“增量部件供应商”，是“中国版博世”。

但问题是，当华为既想做“博世”，又想通过鸿蒙智行深度参与整车定义和销售时，它的角色就变得模糊了。车企会问：你今天帮我定义产品、在我的门店卖车，明天会不会拿着同样的能力去扶持我的竞争对手？

2021年6月30日，上汽集团年度股东大会上，董事长陈虹把话讲得很直："上汽很难接受单一一家供应商为我们提供整体的解决方案。这样它就会成为灵魂，而上汽就成了躯体。对于这样的结果，上汽是不能接受的，要把灵魂掌握在自己手中。"当时被全网嘲笑，但道出了传统车企的真实顾虑。或许华为越强大，合作伙伴越不安。

从“造车”到“做供应商”

2026年9月的问界合作模式调整，本质上是华为汽车战略的一次系统性收缩。

官方说法是“轻资产模式”，类似于是“鸿蒙智行从运动员变成教练员”。但翻译成商业语言就是：华为不再承担整车运营的重资产风险，退回到技术供应商的位置。

这个选择，从华为的整体战略来看是理性的。

华为2025年全年销售收入8809亿元，逼近历史峰值。智能汽车解决方案业务收入450亿元，同比增长72%，是增长最快的业务之一。但华为的核心战场从来不在汽车。芯片、操作系统、通信、AI算力，这些才是华为真正押注的方向。

近日，华为心声社区披露了监事会主席郭平与新员工的座谈纪要。在这份近万字的纪要中，郭平回应了人工智能、大模型战略、6G等热点话题。谈到智能汽车时，他说得很直白：华为的核心战略是“聚焦”，深耕擅长的“连接”和“计算”领域，没有业务扩展计划。引望提供的智能汽车部件业务，是华为ICT业务的延伸，华为通过引望直接提供智能驾驶服务，但华为选择“不造车”，车企选择仅在中国销售还是走向全球，取决于各车企自身的战略选择。

任正非说得更直白：“华为做汽车是被逼的。”2019年5月，华为被列入实体清单，手机业务差点没命，同一个月车BU挂牌。它从成立那天起，任务就不是卖车，是给一支庞大的研发队伍找一条活路。

现在，华为的生存问题已经解决。手机业务回归，AI算力业务爆发，华为没有理由在汽车这个重资产、低利润、高风险的行业里继续深度投入。

更何况，华为在汽车行业的“历史作用”已经完成。2019年华为进场时，中国智能汽车的核心技术：智能座舱、智驾芯片、算法，几乎全被国外供应商垄断。华为用全栈自研的方式，把智驾从顶配奢侈品变成十几万的车也能配的标配，倒逼国外供应商降价，推动整个行业加速智能化转型。

这个过程中，华为也培养了一批合作伙伴。赛力斯从边缘车企成长为千亿市值公司，奇瑞、北汽、江淮、上汽通过华为赋能补齐了智能化短板。现在，这些车企开始自研智驾、自建渠道、独立运营品牌。华为的技术已经“种”进了行业，剩下的路，车企要自己走。

末路，也是新路的起点

华为造车走向“末路”，不是华为的失败，也不是赛力斯的失败。这是商业逻辑的必然。

“智选车”模式从诞生起就带着结构性矛盾：华为收固定费用旱涝保收，车企扛所有经营风险；华为要规模，车企要独特性；华为希望合作伙伴越多越好，合作伙伴担心华为扶持自己的竞争对手。这些矛盾在行业上行期可以被增长掩盖，一旦增速放缓，就会集中爆发。

赛力斯2026年上半年的亏损、问界销量的腰斩、余承东的退场、合作模式的调整，都是这些矛盾的外化。

但“末路”不意味着终结。华为退回到技术供应商的位置，反而可能打开更大的空间。乾崑智驾已经搭载超过25个品牌、60多款车型，累计搭载量突破200万辆。引望的股权结构：华为80%、赛力斯10%、阿维塔10%，正在形成一个开放的智能汽车技术平台。

图注：余承东在鸿蒙智行发布会上，身后是华为五大技术矩阵

赛力斯拿回问界的主导权，短期会经历阵痛，但长期看，它必须证明自己具备独立运营高端品牌的能力。100万辆的底子、25亿买来的品牌资产、115亿入股的引望股权，这些都是实打实的筹码。

中国智能汽车行业需要华为这样的技术底座，但不需要华为成为又一个整车品牌。当华为从“造车”的执念中抽身，专注于自己最擅长的技术领域，它对中国汽车工业的贡献，可能比亲自造车更大。

功成身退，才是英雄最好的结局。