沃尔玛中国掌门人朱晓静：山姆在华有一条完整的成功公式

文：潘娴

在中国零售行业，入华30年的沃尔玛是一个标杆性存在。无论是一路狂奔的山姆会员店，还是灵活转身的沃尔玛超市，这些都让它成为许多零售人争相学习的榜样。

这家去年收入超过1900亿的中国最大零售商究竟有着哪些制胜之道？它的下一个30年又将上演哪些变化？在上星期参加《财富》领袖论坛时，作为沃尔玛中国总裁及首席执行官的朱晓静就对此进行了详细拆解。

本次对话为英语，下文为小食代编译，有所删节，小标题为后期所加。

朱晓静（资料图片）

最挑剔

问：沃尔玛正在庆祝其进入中国30周年，在迎来这一重要里程碑时，我相信您一定花了不少时间回顾过往。您从中总结出了哪些关键经验与启示？回望过去最关注的是什么？

答：我们刚刚庆祝了成立30周年，我们称之为“30岁生日”。这是一个让人满怀期待的时刻，也是一个回望反思的时刻。30年在中国其实是一段相当漫长的时间。回想一下，30年前我们在深圳开出第一家山姆和沃尔玛时，那时的中国零售业与现在截然不同。

我在中国长大，还记得小时候看父母周日清晨四点半就会起床，然后去菜市场、去集市。那时讨价还价是家常便饭，而且生鲜产品的品质也并非总有保障。我觉得这正是沃尔玛以及类似企业来到中国试图为顾客解决的问题。

30年前，我想中国消费者大概是全世界在零售上选择最少的群体之一。但30年后的今天，中国消费者大概是全球选择最多、最挑剔的一群人。中国已经成为全球最大零售市场之一，也是全球最具活力、最具创新力的市场，还是规模最大的电商市场。

问：在谈有关沃尔玛及未来30年的发展前，我们先来看看宏观环境。沃尔玛中国一、二季度营收均同比增长超过20%，但这个增长是在全国居民消费温和的大背景下实现的，您如何看待中国的宏观环境？

答：首先，我们实际上已经连续第15个季度实现双位数增长，也已经连续第三年保持20%以上的增速，业务势头强劲。您说得对，消费市场的热情并不总是如以往那般高涨。不过，我们仍在宏观层面看到了巨大机遇。对比如今和30年前的零售市场，30年前市场供应严重不足，服务覆盖范围极为有限。而如今市场已实现全面覆盖，可以充分满足消费者需求，选择也十分丰富。

但我们判断，这一市场仍蕴藏着巨大潜力，因为它还有进一步提升的空间。这也正是我们在山姆和沃尔玛门店的共同课题——帮顾客省钱，让他们生活得更好。当中机遇在于提供具备卓越价值、合理定价的精选优质商品，还有便捷的购物体验。

您刚才问什么让中国市场变得独特。作为一家全球零售企业，我们放眼世界各地，观察到各地消费者的需求其实是相似的：丰富的商品组合、合理的价格、实在的价值、便利的体验，以及能带来情感共鸣的消费感受。然而，真正让中国市场独一无二的是，消费者对以上各个维度的期待都达到了截然不同的高度。

比如便利，在别处可能定义为“3天内线上收货”，在中国是“30分钟”；在别的市场，便利可能是“开车30分钟到达”，在中国是“步行8分钟就能到”。价格与商品组合的差异同样显著，而且这种差异的程度完全不可同日而语，同时还在以极快的速度持续演变。

过去30年，如果用经济增长指数来衡量，中国的年人均GDP增长了33倍，而印度仅为5倍，美国则只有3倍。由此可见，虽然世界各地都在加速变化，但在中国，变化尤为迅速。这对我们来说始终是个挑战。

我们要思考两件事，一是究竟需要做出哪些改变？事实上，有些东西是不能变的，包括价值观和使命。但除此之外的一切，包括业态和商品供给都必须与时俱进、不断调整。同时你还要扪心自问：究竟什么才是你能提供的、区别于普通商品的独特价值？零售业很容易陷入同质化竞争。而我们的努力方向是，在一个高度饱和、竞争激烈、充满活力的市场中，找准属于我们的独特定位，找到一个对顾客具有差异化价值的主张。

“入场券”

问：正如你刚才所提到的，中国确实已成为全球零售业的试验场，一切都在以惊人的速度演变，那么世界能从中国的零售创新中汲取哪些经验？

答：确实很多。其实我花了大量时间研究全球零售商，也追踪观察了一些特定零售商和电商公司的发展轨迹。我不点名说，有一些20年历史的公司，最初两三年的运营方式几乎就能一眼看出完全源自eBay和亚马逊。但到了最近15年，他们所有的新招数无一不是来自中国市场。

这恰恰印证了您的观点，中国已经成为全球的零售试验场，不仅是在技术领域，在其他诸多方面也是如此。数字技术固然重要，但更核心的是对消费者的绝对聚焦，以及消费者本身极强的求变意愿。

我们说过，这一代中国消费者经历的变化比世界上任何人都多，所以他们有一种独特的能力，愿意和渴望主动去寻求改变、适应变化。正因如此，供应商、竞争对手乃至各类企业得以快速创新。这形成了一种良性循环：企业加速创新，消费者欣然接受并勇于尝试新事物，这创造出一种速度与敏捷性，这种特质迥异于世界其他任何市场。

另一点是，正因为这个市场如此拥挤和竞争激烈，你不仅必须快速适应，更要深入思考什么是自己能提供的差异化价值。因为价值必须在顾客眼中定义。你必须脱颖而出。而价值从来都是相对的，如果我提供的跟别人一模一样，那就不叫价值，因为没有比较优势可言，我必须提供别人给不了的独特价值。

因此，这意味着你不仅要看对手在做什么，更要深入探究你的顾客真正想要什么，你甚至需要比顾客自己更了解他们。这仅仅依靠市场调研、听取顾客反馈是远远不够的，而应当设身处地地站在顾客立场上，思考什么才能真正让他们感到惊喜与愉悦，什么又会令他们意外惊喜，你会采取哪些举措去超越他们的期待。

问：在这一背景下，沃尔玛中国的电商业务有何独特之处？电商在沃尔玛中国净销售额连续多个季度的双位数增长中发挥了重要作用，在净销售额中的占比已经达到55%。考虑到中国是全球竞争最激烈的电商市场之一，这一增长背后究竟有哪些战略举措？又是如何打造出差异化优势？

答：您说得对。电商已经占到我们总销售额的一半以上。所以，沃尔玛早就不是传统的实体零售企业，而是全渠道零售商。不过，我没有把电商和整体业务分开来看，因为它不仅仅是一个销售渠道。作为一家全渠道零售商，我们的职责是确保能随时随地、以顾客所需的方式为他们提供服务。我们也并没有设置提升电商占比、压低线下销售的目标。

其实，线下是这门生意的“灵魂”，门店体验是有其独特性，我们在这一渠道为顾客提供服务至关重要，必须扎根线下服务他们。当然，我们也必须意识到，渠道更多是扮演着放大器的角色，核心问题依然是：你的价值主张是什么？当顾客有那么多选择时，你必须不断问自己：他们为什么来我们这里，而不是去别人家？当大家都在做电商、大家都在拼便利的时候，你有什么独特之处让人选择你而不是别人？这是你必须时刻思考的问题。

当然，我觉得做电商、做全渠道已经算是“入场券”了，一家传统企业确实需要花很大力气去推动组织转型来获得，但我认为我们已经跨过了那个阶段。如今我们是一家成熟的全渠道公司，不再纠结怎么把线上做得比线下更好，而是思考我对顾客的整体全渠道主张是什么？怎么把这件事持续做得更好？怎么确保自己能不断超越顾客期待？怎么继续让他们感到惊喜？

唯一老板

问：过去18个月里，几十个外资品牌调整了中国业务，而你们却仍在持续扩张，过去一年在全中国新开了12家门店。那么，其他外资企业的在华战略究竟错在哪里？作为跨国零售巨头，沃尔玛本土化成功的关键是什么？

答：这个问题很有意思。我觉得关键并不在于本土化。我们的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）有一句名言：只有一个老板，就是顾客。我认为这就是核心所在。而且我一直跟我在阿肯色州本顿维尔（注：沃尔玛全球总部所在地）的同事们说：我只有一个老板，那就是中国顾客。

所以，我们在这里并不是要推广某种特定的模式，而是为了服务顾客。我认为，只要始终抱着这个初心，其他一切都会变得简单很多。我们常常把“顾客第一”挂在嘴边，但把这句口号写在宴会厅的墙上是一回事，真正把它内化为衡量每项商业决策的核心标准和关键准则又是另一回事。

如果能把打造以顾客为先的企业文化作为核心，真正做到“顾客第一”，而不是“总部第一”、“商业模式第一”或“股东第一”，那么整个组织都会随之改变，并在每一个决策中贯彻“顾客第一”的理念。这样一来，其他一切工作自然会水到渠成。

问：说到山姆的增长，这一直是你们的重要增长引擎。这一会员制模式在中国为何能延续强劲的吸引力？为什么山姆能持续扮演重要增长引擎？

答：会员店模式意味着我们要比传统零售商更进一步。我们不太把自己看成单纯的零售商或者销售渠道，而是会员的采购代理人。因此，我的供应商不是我的谈判对手，而是和我一起服务会员的合作伙伴。我认为这是关键所在。

要服务好会员，首要任务就是采购我们真正认同的商品，围绕会员当下的需求来思考。首先，我们要明确界定服务谁，这一点在中国市场非常清晰，山姆服务的是中国城市的中高收入家庭。我们不会用这个业态去覆盖所有人群，而是明确圈定了一个目标客群。

第二个问题是他们想要什么？他们想要可以自由选择、值得信赖的优质商品，并且品质始终如一。以水果为例，顾客知道在任何一家店拿起的任何一种水果品质都很稳定，不用打开包装逐个挑选。同时，他们也相信我们能真正理解他们的需求，真正理解中国中产家庭对美好生活的诉求，因为我们承诺“更好的生活尽在山姆”，这个承诺正是通过一件件精心甄选和打造的商品来实现。

所以，我们不仅帮会员省了时间、省了钱，更帮他们省掉了一件事：不必再为“家人到底需要什么”、“可以做些什么让家人过上更好的生活”而焦虑，我们帮你卸下这种压力，同时我们提供全渠道便利。

所以我认为，核心首先是想清楚服务谁并思考他们的需求，我能如何通过商品满足这种需求。高度精选的商品、有限的SKU、极致的全渠道便利和服务。这就是山姆在中国的完整成功公式。

下一个30年

问：之前我们简单聊过你们如何在商品评估与差异化等环节运用人工智能（AI)。你们如何平衡零售中的“艺术”与“科学”？又如何确保人类的判断力依然发挥作用，去理解数据未必能告诉你的东西？

答：我记得今天早些时候有人发表过一个观点，我非常认同。他说有了AI，人类实际上变得更重要，而不是更不重要。AI应该支持我们的员工，将他们从繁琐、重复的任务中解放出来，同时成为他们的决策辅助。

你提到了用AI评估商品。我们用AI赋能采购团队，商品评估本质上是一个核心的决策流程，采购人员以此决定上架哪些商品。过去，他们要花大量时间跑市场、看数据、从行业数据中收集信息、从消费数据中收集信息，还要逛各家店去观察顾客今天需要什么。

AI把这些步骤都省了。有了AI，我们可以轻松把所有数据汇聚到一个地方。AI还能帮我们建立不同的分析框架，来对比我们目前提供的商品和消费者今天实际购买的商品，不只看零售渠道，还包括酒吧、咖啡馆、酒店、餐厅，所有场景都看。

虽然AI会给出推荐，但最终决策权在采购人员。因为数据只能告诉你已经发生了什么，只能告诉你当顾客面对既有选项时选择了什么，无法告诉你那些未被满足的需求，也无法告诉你什么能让顾客感到惊喜。我们的全部追求就是超越预期、让人惊喜。这来自于对人真正需要什么、什么可能让他们开心的深度洞察和预见。这种人性化洞察是成就差异化的关键所在。所以，AI实际上帮我们把采购人员从大量繁琐工作中解放出来，让他们专注于自己最擅长的事。

问：我想以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的另一句名言来结束今天的对话。他曾说要想在这个世界上取得成功，就必须不断变革。那么，展望未来，您认为哪些变革将决定沃尔玛中国接下来的三十年？

答：我觉得“变革”这个词分量很重，人们总把它挂在嘴边。但在沃尔玛，这其实已经成为一套文化。我在职业生涯中也服务过多家公司，但我认为沃尔玛在这方面非常独特，我们是真正在谈论变革，并且有意识地推动变革。

你听我们的领导层一直在说某些东西不变，包括我们的价值观、我们“帮顾客省钱、让他们生活得更好”的使命。同时我们刻意强调的一点是：除此之外的一切都必须变。因为我们知道顾客在变，所以我们必须变，这种决心和信念在沃尔玛是相当独特的。至于什么会变？我觉得很多事情都会，技术会变，消费者行为会继续变，但我们其实更多讨论的是什么不会变，那反而更重要。

这里我也想引用山姆·沃尔顿的另一句非常贴切的话，是他书里“十大商业法则”中常被提及的，但也常被误读的最后一条：独辟蹊径，藐视常规（swim upstream）。人们通常把它理解为面对困境的坚韧与抗压能力，这在当下环境确实重要。但那其实不是他的本意，他所说的是独辟蹊径、反其道而行之，而非墨守成规、走寻常路。

我认为这一点非常重要，它在某种程度上定义了沃尔玛。外界对沃尔玛的评价往往颇为苛刻，因为我们被看作一家难以转变的大公司、顶级零售商。但在我们眼中，沃尔玛始终在变，始终想与众不同，始终想重新定义常规认知。如果别人都在这么做，走出一条属于自己的新道路。这正是我们所珍视的核心价值。

我们经常谈论变革，但关键在于厘清要清楚什么需要迭代、什么不需要变、什么不能变。同时，我们还常常追问自己：你打算如何做到？如何逆流而上？走一条与众不同的路，拒绝循规蹈矩。