睿行｜破局与突围：县域支行发展普惠金融业务、提升网点竞争力的经营探索之路

来源：市场资讯

（来源：现代商业银行杂志）

文_中国工商银行内蒙古自治区包头土右支行行长 李侠

　 中国工商银行内蒙古自治区包头土右支行副行长 程芳

　　在支行人员紧缺、年龄结构断层的现实背景下，中国工商银行内蒙古自治区包头土右支行立足县域市场发展特点，通过系统性改革创新推动普惠业务破局发展，实现支行业务规模连年翻番，带动网点综合竞争力不断攀升，同时构建了对公客户经理和网点负责人后备人才梯队，为支行高质量可持续发展奠定坚实基础。

背景和困境：县域支行普惠金融发展的现实挑战

　　1.地域与支行概况

　　内蒙古自治区包头市土默特右旗地处呼（和浩特市）包（头市）鄂（尔多斯市）“金三角”腹地，坐落在阴山山脉以南、黄河北岸。其独特的地理位置，形成半干旱中温带大陆性季风气候，沿山盛产水果，北部山区矿产资源丰富。110国道、京藏高速公路、京包铁路横贯东西。在包头市所辖的县域内可以说是区位优越、交通便利、土壤肥沃、资源富集。

　　土右支行位于内蒙古自治区包头市土默特右旗萨拉齐镇。2023年底，下辖三个网点，内设综合部、市场部两个部门。在册员工56人，其中党员27人，大学本科以上学历34人，50岁以上员工27人。各项存款余额26亿元，各项贷款余额11亿元，其中普惠贷款余额仅一亿元。

　　2.发展困境与改革动因

　　2024年初，支行新一届领导班子成员组建后，面临多重发展挑战。

　　一是业务结构不均衡、普惠贷款短板突出。支行整体存贷规模稳定，但普惠金融体量偏小，普惠贷款余额仅一亿元，与工行在当地的经济体量、市场地位不匹配，信贷对实体经济的支撑力力度不足。

　　二是网点发展模式单一、综合竞争力偏弱。长期以来，基层网点个体发展依赖个人金融等负债类业务，资产业务参与度低、认知浅、实战少，综合创收能力、客户经营能力持续弱化，综合竞争力在同业处于落后地位。

　　三是队伍结构老化、专业能力断层。支行人员梯队不均衡，50岁以上员工占比将近一半，转型意愿弱；新入行员工大批涌入，信贷经验不足。当时从事信贷的工作人员仅两人，实质上面临的是人员紧张、思维固化的严峻局面。

　　面对上述结构性矛盾，土右支行班子经过多轮讨论后，深刻认识到县域支行想要实现高质量发展，必须打破传统路径依赖，以普惠金融为突破口，走出一条符合县域实际、可持续、可复制的转型发展之路。

▲工商银行内蒙古包头土右支行普惠金融团队。

创新与破局：构建普惠金融发展的“土右方法”

　　1.统一思想，加强全员培训，解决“不会干、不敢干”的问题

　　自2024年起，土右支行将队伍建设作为普惠金融业务破局的首要抓手，建立常态化、体系化培训机制，固定每周开展两次普惠金融专项培训，讲授人先从支行行长、分管行长、资深业务经理开始，同时邀请上级行审批人、审查人以及专业培训师。授课的内容则围绕普惠政策体系、产品要点、营销逻辑、尽职调查、资料规范、风险识别、贷后管理等内容系统讲解。培训对象覆盖全体网点负责人、理财经理、业务骨干，扩充到自愿参加者，实现全员认知升级、参与转型。

　　在系统培训基础上，土右支行还号召大家做两件事：一是加快考证。鼓励全员主动考取信贷从业资格证书，加大取证奖励力度；二是实战练兵。针对新人实战经验不足的问题，先从线上简单的、流程规范的如“经营快贷”产品入手，再通过跟师傅前辈学习线下复杂一点的流程，实现“学中干、干中学”。如此一来，把班后枯燥的学习培训，变成“资质考取—拿到奖金—实战练兵—再拿产品计价”的良性循环。

　　通过半年左右的这种广谱式的培训，让大家不论从感性还是理论的角度，都构建起了大致的系统轮廓，破除了畏难心态。同时，也对有业务能力和干事创业热情的年轻员工做到心中有数，为专业化普惠团队组建奠定了人才基础。

　　2.创新模式，优化人员组合，破解“松散管、推进难”的运营难题

　　共识问题仅是改革的第一步，后续面临的挑战仍然很多。其中最主要的挑战是人员队伍怎么建设的问题。

　　初次探索：让普惠业务直接下沉到网点，让每个网点都能自主发起普惠业务营销和办理的全流程。

　　但是经过一段时间的尝试，效果却不及预期。原因来自三个方面：一是专业能力还是有限。从网点里面筛选和培养起来的业务新人，实战能力有限，遇到稍微复杂一点的业务流程还无法做到流畅处理，导致推动效率较低；二是跨层级沟通不顺。网点人员隶属于二级支行，市行负责贷款审查环节，业务沟通上天然存在跨层级交流的障碍；三是贷后管理上分散，缺乏统一的指导与管理。除此之外，在营销获客等方面也存在步调不一致、重复营销等冲突。

　　瓶颈探索：将普惠业务都集中到支行，人随业务走，由市场部带领这支团队开疆拓土，再定时回归网点。

　　可是刚将这个思路与网点负责人探讨，就面临不小的阻力：一是基层网点人员本来就紧张，从心底抵触员工被抽调，担心会对网点的日常运行造成冲击；二是网点负责人从自身网点发展角度考虑，担心顾此失彼，新业务做不好，还会影响传统业务发展。

　　两个现实的难题摆在支行班子面前：前者，网点人员紧张问题需要向上级行提出申请，支行没有主动权，怎么办？关键需要优化自身劳动力组合来解决；后者，网点负责人对未来发展焦虑问题，本质上是业绩激励问题，怎么办？关键需要通过优化业务激励机制来化解。

　　破局之道：业务集约运营，业绩还原网点，建立利益共享机制。

　　为打消网点负责人的抵触情绪与利益顾虑，土右支行建立并约定了一套利益共享机制，包括三个层面。

　　一是明确抽调人员的全部营销业绩全额保留至原所属网点。普惠团队攻坚成果全部惠及网点考核，确保网点在业务推进中“只增不减、不被稀释”，让网点从普惠业务发展中直接受益。

　　二是将普惠业务发展成效纳入网点负责人考核指标，与网点评优评先、岗位晋升、资源分配直接挂钩。“普惠下沉”本身就是“网点竞争力”考核里的重要指标，普惠业务发展滞后，将直接影响网点负责人个人发展。与其坐愁发展焦虑，不如主动打破格局。

　　三是推动公私联动，以资产业务赋能网点综合转型。普惠业务既是响应国家战略的蓝海市场，也是网点深化客户经营、扩大营销资源的重要抓手。人员投身在普惠市场当中，直接服务当地经济发展，还可“以公促私”联动网点多项重点业务指标发展，为网点带来更广阔的客户资源和业绩增长点。

　　在向网点负责人系统解释上述管理机制、明确利益逻辑后，网点负责人态度发生了根本性转变。主动选派核心骨干加入普惠团队进行业务培训，希望尽快能享受到人员输出带来的业绩和资源红利；同时也主动优化网点内部人员组合与厅堂安排，确保日常业务平稳进行。实践证明，人员输出后不仅没有削弱原有业务，反而让抽调的骨干最终成为带动网点发展的中流砥柱，实现“团队攻坚、网点收益、共同成长”的双赢局面。

　　3.考核激励，完善梯队培养，激活“以点带面”的内生动力

　　经过人力资源调整，土右支行普惠部门建立起了一支由两名业务经理带领下的七人核心团队，全力投身到县域涉农市场，进军普惠贷款业务。万事开头难，刚开始这支队伍在市场的大潮中也曾面临种种困难和考验。关键时间，由支行行长把关审批，副行长参与对接、宣传、营销、获客，为团队提供了强有力的信念支撑，构建“有付出就有回报、有成长就有平台、有实绩就有前途”的正向激励生态。

　　一是细化产品计划、落实多劳多得。对普惠营销、尽调、跟进、贷后等各个环节明确分润标准，确保所有营销产品计价到人，贡献可量化、付出有兑现。

　　二是建立专项的晋升通道。将普惠业务实绩纳入青年员工重点考察内容，对业务突出、攻坚克难的骨干员工优先纳入后备干部库，优先提拔使用。

　　三是实施动态化的团队管理。团队成员面向网点灵活调整，绩优成员可适时回归网点，保持队伍活力，通过骨干辐射带动，提升网点资产业务的发展比重。

　　4.筑牢全流程风控底线，实现“规模与质量”双稳

　　坚持“发展与风控并重”，建立起全流程风控体系。一是产品营销分层管理。在诸多普惠贷款产品中，梳理出线上标准化低风险产品交由网点自主营销办理，线下复杂、大额、高风险业务由普惠专业团队集中办理，实现风险分级管控、专业适配，降低整体业务风险；二是建立贷前讨论和贷后分析制度。让对公客户经理充分掌握分析和防控风险技能的同时，也为其减轻一线风控压力，消除“恐贷拒贷”心理；三是不断完善业务规范化水平，实行重点业务集体研判机制，严把准入关口，每一笔业务都做到尽职、尽责、合规。

转型实践成效

　　依托上述改革举措，土右支行普惠金融业务实现跨越式发展，被上级行亲切誉为“土右模式”，并多次召开会议表彰，号召全行学习，形成可复制、可推广的基层经营模式。

　　1.普惠规模持续翻倍增长，服务实体经济能力显著增强

　　2023年，普惠贷款余额仅1亿元，业务体量相对薄弱。2024年末，普惠贷款余额增至1.8亿元，实现年度近乎翻倍增长。2025年末，普惠贷款余额达到3.4亿元，实现连续第二年翻番。截至2026年4月末，普惠贷款余额达4.6亿元，年末有望突破7亿元，较2025年再翻一番，较三年前实现七倍增长。

　　在规模快速扩张的同时，土右支行普惠贷款不良率保持低位运行，实现规模提速、结构优化、质量优良的良性发展格局。

　　2.队伍建设成效显著，网点综合竞争力全面提升

　　经过三年多系统性培训，彻底扭转了基层“不会做资产、不敢做资产”的局面，打造出一支专业化、能打硬仗的普惠金融队伍，批量储备了优秀对公客户经理和网点负责人后备队伍，彻底改善了长期以来的人才结构短板。同时，普惠业务有效带动网点从“单一负债经营”到“存贷联动、综合经营”转型，网点客户经营维度更加丰富、客户综合贡献持续提升，带动网点竞争力系统排名大幅提升，改变了基层网点发展被动、竞争力偏弱的局面，整体竞争质效、市场竞争力、同业位次得到稳步提升。

实践启示

　　土右支行作为典型的县域基层支行，面对人员结构短板、经营模式单一、市场竞争加剧的多重压力，攻坚克难、破局突围，探索形成了一条小支行、弱基础、快增长、高质量的普惠转型特色之路。

　　1.党建引领、思想统一是县域支行转型的根本前提

　　基层县域支行发展最大的瓶颈往往不是资源、不是市场，而是思想固化、动力不足、畏难情绪突出。想要突破发展瓶颈，首要任务即是统一思想、凝聚共识、激发内生动力。这就需要支行班子坚持党建引领，班子成员身先士卒，不等不靠，以为全员创造价值为根本出发点，把全员思想和行动统一到发展大计上来，以实际行动践行金融工作的政治性、人民性。

　　2.以人为本、利益均衡是可持续发展的关键动力

　　在深化改革过程中，必须统筹兼顾各相关方利益诉求。当前县域支行普遍存在专业人员短缺难题，人员管理是业务发展上的最终载体和落脚点，同时也是考验基层各级负责人的管理能力和实干担当的关键所在。惟有树立“以人为本”的管理思路，搭建清晰的利益共享、风险共担的配套机制，才能有效疏导改革堵点、化解改革阻力，推动业务模式迭代升级。

　　3.推动网点综合化转型，是破解负债依赖、提升竞争力的必由之路

　　网点长期以来以个人金融业务、负债业务发展为重点的局面亟待改善。多年来，网点负责人的最直接感受就是“网点发展越来越难，举步维艰”，网点综合竞争力在同业中日益落后的局面很难改变。实践证明，只有不断把资产、负债业务同步向前推进，引导网点走综合化经营道路，同时不断优化考核机制和人才培养机制，才能充分发挥国有大行优势，真正提升网点竞争力。