5415亿的一汽，为什么要向亏损87亿的广汽“买未来”？

9月14日晚，广汽集团一纸公告，宣告了中国汽车工业史上最具想象空间的一次资本联姻：一汽股份将以发行股份购买资产的方式，成为广汽集团第二大战略股东。当北方渠道遇上南方供应链，双方能否真正打破壁垒，把新能源研发的重复投入砍掉30%？

文丨金融八卦女作者：见山

南北车企壁垒打破：一汽渠道+广汽供应链，协同能否砍掉30%重复投入？

9月14日晚，广汽集团一纸公告，宣告了中国汽车工业史上最具想象空间的一次资本联姻：

一汽股份将以发行股份购买资产的方式，成为广汽集团第二大战略股东。

一家是总部在长春的央企巨头，2025年营收5415.5亿元，销量330.2万辆，却深陷“合资依赖症”——合资品牌占其总销量71.5%。另一家是总部在广州的地方国企，2025年营收965.42亿元，亏损87.84亿元，却在纯电平台、华南供应链和市场化运营上积累了真功夫。

一个向北，一个向南。一个缺新能源的“芯”，一个缺规模和渠道的“势”。

当北方渠道遇上南方供应链，双方能否真正打破壁垒，把新能源研发的重复投入砍掉30%？

1./ 行业性的“隐形亏损”/

要回答“砍掉30%”是否现实，先要看清楚研发投入浪费到了什么程度。

2026年一季度，中国汽车行业总收入24128亿元，同比微降0.2%；总成本21406亿元，同比上升0.7%；利润总额784亿元，同比下降18.0%。行业利润率仅为3.2%，处于历史低位。

利润去哪了？很大一部分被“重复建设”吃掉了。

一款新能源新车的研发投入，已从燃油车时代的10-20亿元攀升至30-50亿元，而车型生命周期却从7-10年压缩至3-5年。这意味着单车型的年均摊销成本从不到2亿元，飙升至6-10亿元。蔚来董事长李斌曾直言，一款车型浪费几个亿“是正常现象”。

更宏观的数据也可以印证，2024年全国动力电池产能达1200GWh，实际需求仅650GWh，产能利用率仅54%。整车企业研发投入占全行业65%，而电池、电机等核心零部件企业仅占20%，资源严重错配。

这就是“重复投入”的代价，同一个技术方向，多家企业各自烧钱、各自试错、各自建产线，最终谁都无法形成足够的规模效应来覆盖成本。行业整体产能利用率已滑落至70%左右，远低于75%的健康线。

一汽和广汽，恰恰是这个困局的典型样本。

2./ 一汽与广汽能擦出什么火花？/

一汽的“新能源现状”有数据为证。2025年，一汽自主品牌销量突破94万辆，同比增长15%，看似不错。但自主新能源渗透率仅为13.5%。换句话说，每卖出100辆自主品牌汽车，只有13辆是新能源。在新能源渗透率已过半的市场环境下，这个数字暴露了一汽在面向消费者的新能源产品上的系统性短板。

而一汽不是没有钱。5415.5亿元的营收规模，意味着它有足够的资源投入研发——问题是钱花在了哪里，以及花得是否有效率。

广汽的情况恰好相反。2025年广汽新能源车销量占比达到51.60%，埃安在纯电赛道站稳第一梯队，弹匣电池、夸克电驱、星灵架构4.0都是自研积累。2025年上半年，广汽自研投入48.34亿元，同比增长27.58%。截至2025年底，广汽累计自主研发投入超过620亿元。

但广汽的问题在于“规模不够”。172.15万辆的年销量、965.42亿元的营收，要独自支撑620亿元的累计研发投入和持续的新技术开发，财务压力巨大。2025年净亏损87.84亿元，整车制造毛利率为负。研发投入是“烧钱”的，但销量规模不足以把研发成本摊薄到有竞争力的水平。

一个有钱缺技术，一个有技术缺规模。这正是资本联结最底层的逻辑，把一汽的资金和规模，嫁接广汽的新能源能力和供应链，理论上可以让每一分研发投入的“分母”变得更大。

3./ 从“最容易”到“最困难”/

但理论上的互补，不等于现实中的协同。中国汽车流通协会专家李颜伟给出了一个清晰的分层框架：最容易落地的是采购和零部件标准统一；第二层是测试验证、基础软件、海外售后等后台能力共享；最困难的第三层，才是车型平台、生产基地和品牌资源的重新配置。

这三层阶梯，恰好对应着“砍掉30%重复投入”的不同可能性。

第一层：采购和标准统一，省的是“显性成本”。一汽和广汽都与丰田有深度合资关系，在生产标准和供应链管理上本身就有相近的基础。如果双方在电池、芯片、通用零部件上实现联合采购，以合计超过500万辆的规模去谈判，议价能力的提升是立竿见影的。这一层的协同阻力最小，因为不涉及品牌定位和产品规划的冲突。

第二层：后台能力共享，省的是“隐性成本”。测试验证、基础软件、海外售后网络，这些能力建设往往需要大量前期投入，但一旦建成，多一个用户使用的边际成本几乎为零。广汽在海外本地化制造方面已有积累，2025年自主品牌海外终端销量近13万辆，新开拓了巴西、波兰、澳大利亚等16个市场。一汽在政府和大客户市场的基础，以及解放商用车体系的渠道能力，都可以成为共享资源。这一层的协同已经开始触及组织架构的调整，阻力上升。

第三层：平台和品牌的重新配置，省的是“结构性成本”。这是“砍掉30%”真正的深水区。一汽有红旗、奔腾，广汽有传祺、埃安、昊铂，双方在价格带和车型上不可避免会出现重叠。如果两个集团各自维持一套完整的纯电平台开发体系，即使共享零部件，底层架构的重复开发依然会造成巨大浪费。只有当平台实现真正的共用，比如一汽的下一代纯电车型基于广汽的星灵架构开发，或者双方联合开发一个面向主流市场的纯电平台，研发重复投入才有可能被实质性削减。

问题是：

谁愿意放弃自己的平台？

回到最初的问题：

砍掉30%的重复投入，现实吗？

从行业对标来看，并非天方夜谭。行业分析认为，如果协同顺利推进，每年分摊三四十亿研发投入、盘活百万辆产能、形成超500万辆的规模效应，“确实值得做”。如果双方合计年研发投入在100-150亿元量级，通过平台共用、联合采购和后台共享，节省30%即30-45亿元，在逻辑上是可推导的。

但这个推导有一个关键前提，资本联结要真正转化为经营协同。

李颜伟的提醒值得重视：“资本联结不等于经营合并”。一汽成为广汽第二大股东，并不意味着两家公司的研发部门会合并，更不意味着产品规划会统一。央企与地方国企之间的权责边界——谁拥有实际控制权、总部和税收留在哪里、重大投资由谁决定——这些根本性问题不解决，协同就只能停留在“签协议”的层面。

更深层的矛盾在于品牌体系的收缩。如果一汽的红旗和广汽的昊铂都在冲击30万以上的高端纯电市场，如果一汽的奔腾和广汽的传祺都在争夺15万级主流家用车市场，那么“平台协同”最终很容易被“内部竞争”抵消。要真正实现30%的削减，必然意味着某些品牌要做出牺牲，某些产品线要合并或砍掉。这对任何一家国企来说，都是极其艰难的决定。

政策层面已经在为这种整合铺路。9月11日发布的《智能网联新能源汽车产业发展“十五五”规划》明确提出，“加大汽车企业依法兼并重组和跨区域整合力度”，“支持骨干企业有效整合研发、生产等资源，避免在产品设计、技术研发等方面开展同质化竞争”。这是国家层面第一次把“避免同质化竞争”写进产业规划，信号意义明确。

一汽入股广汽，是中国汽车行业央地国企整合的一次破冰之举。年销500万辆的“国家队”呼之欲出，规模效应和协同空间的想象力的确巨大。

资本层面的联姻只用了不到一个月就“靴子落地”。但经营层面的整合，可能需要以年为单位来衡量，最终取决于两家北方和南方的巨头，能否真正拆掉各自院子里的那堵墙。