浙江
"我们前两年的培养计划，说白了就是一张课程表。"
说这话的是位酒店集团的培训负责人，姓什么不重要。她把电脑翻过来给我看，2024年的计划表密密麻麻排了三十多门课，旁边一列打勾，整齐得像课程超市的货架。
问题是，这三十多门课，年底真正上完的不到一半。
头一年的计划，为什么没跑起来？
她的初版计划，出发点是"覆盖"。一线要学服务，排上；主管要学管理，排上；店总要学经营，也排上。新员工课、安全课、合规课，一个不落。
"当时觉得挺完美，谁都有份。"她说，"后来发现这是个错觉。有份不等于有用。"
课上了，人为什么没动？
那年六月做半年度盘点，数据难看得让她意外：完成率不到六成，考试通过率更低。
更要命的是，一线员工的反馈出奇一致——"听不太懂，跟我的活对不上"。主管那边则是另一种声音——"太浅了，浪费时间"。
同一批课，两头都嫌。她这才意识到，问题不在课本身，而在计划从一开始就没有区分对象。
复盘之后，改了哪三个？
复盘会上，她们定了三个改动。
一是先定层级。把全集团的岗位从一线到店总捋成几档，每档写清核心能力。二是再定必修。一个岗位一个周期只留三到四门必修，其余算选修，不再铺满。三是看数据说话。每月拉一次完成率和通过率，掉队的岗位单独跟。
"改动看着简单，其实难的是头一步。"她说，"把每个岗位的能力写清楚，比排课费劲多了。"
今年的计划，变了什么？
今年她手上的计划表，和两年前完全不同。不再是课程罗列，而是按层级分栏，每栏下面挂能力项，能力项后面才是课。
该酒店集团在使用先之后开启了全体员工的数字化学习培训，在线上进行内容的学习提升，把学习路径挂在岗位胜任力模型上，员工自制课程学习达68195次，自主申请课程1702次，学员评分4.9。数据摆在那里，比任何汇报都有说服力。她自己琢磨过，员工愿意自主申请课程这件事，说明内容真的对上了岗位，而不是被推着走。
计划到底是给谁定的？
聊到最后，她说了句挺实在的话：
"培养计划这个东西，不是给老板看的，是给岗位定的。岗位要什么，人就学什么，多了少了都是浪费。"
她现在的做法是每年三月和九月各盘一次能力项，哪项业务变了，课跟着调。岗位胜任力模型和学习成长地图，一个管标准一个管路径，剩下的交给系统跑。
产品这块她提了一句，用先之把模型、地图、课程串在一条线上，加上《五、企业人才培养的必要性与路径》这类课打底，新来的HR上手也快。省下的时间，够她多去门店跑两趟了。
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