施乐PARC：发明了现代计算机，却为他人做了嫁衣

你好，欢迎收看《李明Bright的产品观察》。我是李明Bright。

今天聊施乐PARC。

你可能从未听说过这个名字。但你桌上的电脑、你用的鼠标、你连的Wi-Fi、你打开的PDF文件——它们都诞生在同一个地方。

1970年，施乐公司在硅谷成立了帕洛阿尔托研究中心，简称PARC。它被称为“史上最伟大的失败实验室”。它发明了图形用户界面、鼠标、以太网、激光打印机、PDF格式、电子纸——几乎定义了现代计算机的一切。

然后，施乐把这些发明全部送了出去。

乔布斯参观了PARC，带走了图形界面和鼠标，做出了Macintosh。微软借鉴了PARC的设计，做出了Windows。3Com的创始人带着以太网技术离开，做出了一个市值一度超过施乐的公司。Adobe的创始人带着PostScript离开，开创了桌面出版行业。

施乐发明了一切，却什么也没有赚到。

这是一个关于“拥有世界上最好的技术，却为何不能赚到钱”的故事。也是一个关于“大公司如何把未来拱手让人”的故事。

一、施乐为什么要建PARC？

要理解PARC的故事，先要理解施乐是一家什么样的公司。

1960年代，施乐靠静电复印机技术统治了办公市场。1968年，施乐的年销售额达到11亿美元，是美国第一个依靠一项技术在十年内收入超过10亿美元的公司（第二个是苹果）。

施乐的利润有多高？一台复印机的成本几百美元，售价几万美元。更赚钱的是耗材——墨粉、纸张、维修服务。施乐的用户被“锁定”在施乐的生态里，每年为施乐贡献稳定的现金流。

这个模式让施乐赚得盆满钵满，但也让施乐产生了一种惯性：保护复印机业务，比什么都重要。

1970年，施乐的首席科学家雅各布·戈德曼提出了一个建议：在硅谷成立一个研究中心，研究“未来的办公技术”。戈德曼说服施乐高层的理由是：施乐不能只做“复印”，要做“信息密集型办公设备”的领导者。

施乐同意了。它投入巨资，在离斯坦福大学不远的地方建立了PARC。全球最顶尖的100位计算机科学家中，差不多半数在此工作。

PARC的黄金时期是1970年代。那十年里，PARC的科学家们创造了现代计算机的几乎一切基础。

二、PARC发明了什么？

Xerox Alto——世界上第一台个人电脑。

1973年，PARC造出了Alto。它有键盘、有显示器、有鼠标、有图形界面。它可以联网，可以发邮件，可以编辑文档，可以做图表。它比苹果的Macintosh早了11年，比IBM PC早了8年。

Alto采用了许多奠定今天计算机应用基础的技术：图形界面、以太网、三键鼠标。它是一台“比苹果后来研发出的个人电脑性能更好的产品”，被称为史上“最伟大的失败产品”之一。

图形用户界面（GUI）——所有现代操作系统的祖宗。

PARC发布的GUI带有图标、弹出式菜单和重叠窗口，可用鼠标点击操控。这是当今所有GUI的基础。微软的Windows、苹果的macOS、Linux的桌面环境——它们的设计源头都在PARC。

以太网——今天所有局域网的标准。

1973年，PARC的科学家鲍勃·梅特卡夫发明了以太网。这是当今现有局域网采用的最通用通信协议标准。如果没有以太网，就没有互联网的普及。

激光打印机——施乐唯一成功商业化的PARC技术。

PARC的一个年轻研究员发明了世界上第一台激光打印机。施乐通过出售这一专利获得了数十亿美金的收入。但即使在激光打印机上，施乐的商业化也做得不够好——第一台商用激光打印机反而是由IBM率先推出的。后来惠普推出的HP LaserJet成为行业标准。

PostScript页面描述语言——桌面出版的基础。

PARC的两名研究员约翰·沃诺克和查克·格施克发明了PostScript的前身Interpress。他们试图说服施乐商业化，但遭到了拒绝。二人离开施乐后成立了Adobe，开发出PostScript，与苹果合作，创造出一个全新的行业——桌面出版。

鼠标——PARC最早推向商用。

第一个鼠标不是PARC发明的（是道格·恩格尔巴特在1964年发明的），但PARC最早将鼠标推向商用。1981年推出的Star 8010附带了更先进的鼠标，指针变成了今天熟悉的斜向上小箭头。施乐开始生产第一个商业化鼠标，却“并没有买下鼠标生产许可证”，为后来鼠标成了苹果的产品埋下伏笔。

电子纸——1975年就造出来了。

PARC在1975年就创造了电子纸，比亚马逊Kindle和其他电子书阅读器早了三十多年。但这项技术最终在其他地方被商业化。

三、为什么施乐没有赚到钱？

PARC的悲剧在于：它发明了一切，但施乐“不知道拿这些东西怎么办”。

第一个原因：施乐的高管不认为自己是“计算机公司”。

施乐的高管团队将施乐定义为“办公室打印设备供应商”。他们不将公司视为一家计算机公司。施乐的商业模式是卖复印机、卖耗材、卖服务——硬件+耗材的“剃须刀+刀片”模式。计算机、软件、网络——这些东西和施乐的核心业务“无关”。

PARC的科学家们每天在用Alto发邮件、写文档、画图表。但施乐纽约总部的高管们，从来没有真正理解这些技术在商业上的意义。

施乐纽约总部与西海岸研究中心之间产生了严重的文化冲突。PARC在硅谷，施乐总部在纽约州罗切斯特。一个充满创新精神，一个充满官僚气息。一个在创造未来，一个在保护过去。

第二个原因：施乐的商业模式“容不下”这些技术。

施乐PARC研究出来的技术，与施乐原有的商业模式“不符”。这些技术被施乐的经理们判定，对施乐的基础技术或业务发展“无法做出贡献”，最终以各种理由被“枪毙”，或被大方地送人了。

以太网就是一个典型例子。PARC的科学家梅特卡夫认为以太网有着极大的市场前景，但施乐公司对该项技术应该怎样商业化持不同意见。万般无奈下，梅特卡夫于1979年离开施乐，成立了3Com公司，并成功说服施乐公司向其签发了该技术的“非独占性技术转让协定”。

施乐把以太网送给了3Com。3Com成了国际化大公司。施乐什么也没有得到。

第三个原因：施乐的科学家“不关心商业化”。

PARC的科学家们并不关心怎么把自己的主意变成“摇钱树”，甚至不太在意如何保护自己的发明。他们是科学家，不是产品经理。他们追求的是“发明新东西”，而不是“把新东西卖出去”。

PARC后来终于成立了知识产权保护部门，但为时已晚。

第四个原因：施乐“太有钱了”，不需要创新。

施乐靠复印机赚取了惊人利润。它没有“生存焦虑”，没有“转型压力”。它不需要靠PARC的新技术来拯救公司。PARC对施乐来说，是一个“锦上添花”的项目，不是一个“生死攸关”的项目。

这种“安全感”让施乐失去了紧迫感。当乔布斯来参观时，施乐的工程师拉里·泰斯勒演示了图形界面和鼠标。乔布斯“几乎把鼻子贴到了屏幕上”，惊呼：“你们为什么不拿这个做点什么？这些东西太棒了，它将是革命性的！”

施乐的工程师知道这些东西很厉害。但施乐的高管不知道。或者更准确地说：施乐的高管“不认为这些东西值得做”。

四、乔布斯的“参观”

1979年，乔布斯以“可以在苹果投资100万美元”为代价，要求参观施乐PARC。

施乐同意了。

泰斯勒向乔布斯演示了图形界面、鼠标、Alto上的各种应用。乔布斯被震撼了。他回到苹果后，立即叫停了正在研发的电脑新产品，组织人手投入图形界面的研发。

他先后将拉里·泰斯勒等技术人才挖到苹果。这些积累成就了随后由乔布斯亲自主持开发的Macintosh项目，也成为了苹果和乔布斯传奇故事的开端。

同样还有微软。Windows系统中的下拉菜单的灵感同样出自PARC。

乔布斯后来说过一句话：“施乐本可以拥有整个计算机行业。它本可以成为今天的IBM、微软加在一起那么大的公司。但它没有。”

施乐不仅“没有”成为计算机公司，它连“保护自己的发明”都没有做到。它把图形界面送给了苹果，把鼠标送给了苹果，把以太网送给了3Com，把PostScript送给了Adobe。

施乐做了什么？它继续卖复印机。

五、“施乐系”的崛起

PARC的“失败”，从另一个角度看，是硅谷的“成功”。

据统计，在1979年到1998年的19年中，仅从施乐PARC脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市9家，包括大名鼎鼎的3Com、Adobe等。这9家上市公司2001年股票市值之和，竟然是老东家施乐公司2001年股票市值的15倍！即使与施乐公司1998年的最高市值相比，也高出1.4倍。

施乐PARC成了硅谷的“黄埔军校”。它培养的人才、创造的技术、孕育的公司，定义了整个PC时代和互联网时代。

而施乐自己呢？它在复印机市场继续挣扎。佳能和惠普抢走了它的市场份额。施乐的股价从1990年代末的高点一路下滑。2018年，施乐被富士胶片收购（后来交易失败，但施乐已经元气大伤）。

施乐还活着。但它不再是一家“定义未来”的公司。它是一家“卖复印机”的公司。

六、施乐PARC教会了我们什么？

施乐PARC的故事，是一个关于“商业模式比技术更重要”的故事。

第一，拥有最好的技术，不等于拥有最好的生意。

无论多么先进的技术，只有以某种形式，与合适的“商业模式”结合，才能体现出价值；而同样的技术，采用不同的“商业模式”，创造的价值也不同。施乐拥有最好的技术，但它没有与之匹配的商业模式。它不知道如何把图形界面卖出去，不知道如何把以太网卖出去，不知道如何把PostScript卖出去。它只知道如何把复印机卖出去。

第二，大公司的“核心业务”会成为创新的牢笼。

施乐的核心业务是复印机。复印机太赚钱了，施乐不需要创新。创新对施乐来说，是“锦上添花”，不是“生死攸关”。当一个公司不需要创新时，它就不会创新。施乐不是没有创新能力——PARC就是最好的证明。施乐是“没有创新的动力”。

第三，发明家不一定是产品经理。

PARC的科学家们是伟大的发明家。但他们不关心商业化，不关心专利保护，不关心市场推广。他们追求的是“发明新东西”，而不是“把新东西卖出去”。一个公司如果没有产品经理，只有科学家，就会重复施乐的错误——发明了一切，却什么也没有赚到。

第四，你不需要“拥有”未来，你只需要“参与”未来。

施乐没有成为计算机公司。但它可以通过投资PARC的衍生公司来参与未来。3Com、Adobe——如果施乐在这些公司持有股份，它可以从PC时代的崛起中分一杯羹。但施乐没有这样做。它把技术“送”了出去，没有保留任何权益。

第五，不要保护“现在”，要投资“未来”。

施乐保护了它的复印机业务。结果，复印机业务被佳能和惠普抢走了。施乐没有保护它的计算机技术。结果，计算机技术被苹果和微软抢走了。施乐“保护”的东西消失了，“不保护”的东西也消失了。

柯达保护了胶卷，失去了数码。施乐保护了复印机，失去了计算机。施乐和柯达，犯的是同一个错误：爱上现在，看不见未来。

七、尾声

施乐PARC的故事，是一个关于“错失”的故事。

它发明了现代计算机的一切基础，却什么也没有赚到。它培养了一代又一代的科技人才，却留不住他们。它创造了硅谷，却没能成为硅谷的一部分。

但PARC的故事，也是一个关于“遗产”的故事。

你今天用的鼠标，源头在PARC。你今天用的图形界面，源头在PARC。你今天连的Wi-Fi（以太网是Wi-Fi的前身），源头在PARC。你今天打开的PDF，源头在PARC。

PARC没有改变施乐，但它改变了世界。

施乐PARC的科学家拉里·泰斯勒后来回忆说：“我们发明了一切，但施乐不知道拿这些东西怎么办。我们创造了一个未来，但施乐选择了活在过去。”

PARC还活着。它现在是一家独立的研究机构，专注于商业化。它从施乐的“实验室”，变成了一个“创新孵化器”。它依然在发明，但它学会了“把发明卖出去”。

施乐PARC的故事提醒每一个产品人：技术是手段，不是目的。商业是结果，不是过程。发明家创造技术，产品经理创造价值。

我是李明Bright。如果你觉得这期内容有启发，欢迎分享给一个也在做产品、在做决策的朋友。

下期见。