麦肯锡调研1616家企业：90%问题不在机会，而在管理

作者：郭伟

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

企业谈论第二增长曲线时，最热衷的问题通常是：下一个机会在哪里？是进入一个新市场，开发一项新技术，还是收购一家新公司？这些问题当然重要。但在不少企业中，方向讨论得越来越多，新业务却迟迟无法承担增长责任。战略发布会上充满未来感，预算会上仍然延续过去的资源分配；新项目刚有几个客户，就被要求全面铺开；另一些项目则连续投入多年，始终用“市场还需要培育”解释进展缓慢。

实际过程中，企业可能已经发现了机会，却没有建立把机会转化为增长业务的机制。这是为什么？

麦肯锡在2012年发表的一项研究中，考察了1990—2005年间1616家美国上市公司的资源配置与经营表现。研究发现，资源配置更活跃的企业往往具有更高的股东回报；与此同时，样本中约三分之一业务单元的资本配置高度固化，年度之间的平均相关系数达到0.99。它反映了资源配置的强烈惯性，即企业对未来的判断可能已经改变，支持未来的资源却没有随之移动。

第二曲线能否形成，取决于企业能否把不同阶段的业务，按照不同的目标、资源原则和管理方式持续推进。寻找机会只是增长的开始。管理的责任，是让机会经过验证、筛选、复制和价值兑现，最终成为企业新的经营支柱。

01

必须同步打造

管理今天与明天的组织能力

“第二增长曲线”概念来自查尔斯·汉迪的《The Age of Paradox》一书。该书进一步提供了“增长接续”的方法论。1996年，麦肯锡的Mehrdad Baghai、Stephen Coley、David White等人提出“增长三地平线”理论，在《Staircases to Growth》中讨论企业如何实现持续增长。随后，这一理论在《The Alchemy of Growth》中得到系统阐述。

麦肯锡把企业业务分为三大类，分别冠以地平线（Horizon）之名。

——第一地平线（Horizon 1）“基石业务”，指支撑当前利润和现金流的核心业务，重点是维护竞争力、改善效率并延伸增长空间。

——第二地平线（Horizon 2）“拓展业务”，指正在成长、有望成为下一阶段利润来源的新兴业务，重点是建设经营能力、扩大业务规模，通常需要较大投入。

——第三地平线（Horizon 3）“探索业务”，指尚待验证的未来增长机会，包括研究项目、试点和小规模投资，重点是验证可能性、形成未来选择。

这就是大家非常熟悉的H1、H2、H3业务布局方法。

组织双元性（Organizational Ambidexterity）理论强调，企业需要同时开展创新探索与既有业务的利用和改进。前者关注新知识、新产品、新市场和新商业模式，重在应对不确定性。后者关注已有知识与能力的应用、改进和扩展，重在效率、可靠性与经营回报。两者共同支撑企业发展，却争夺资金、人才和管理注意力。第二增长曲线的一项重要管理难题，就是让这两种活动同时有效开展，并把探索成果转化为经营成果。

近年来的研究进一步说明，这种能力需要具体的管理机制支持。Burton与O’Reilly在2021年发表的研究，考察了49个项目团队，持续18个月。结果发现，探索项目在机械式管理体系下表现受损，而利用型项目在不同管理体系下均可能成功。研究还强调了领导作用的重要性。

2024年发表于《Technology in Society》的一项系统文献综述，从人力资源管理角度归纳出四项支撑：双元领导、管理系统、组织学习和组织文化。这一研究将注意力进一步引向组织建设。对管理层的启示是，创新能力需要人员选择、授权、评价和学习机制相互配合。仅设立创新部门，难以解决新旧业务之间的资源和目标冲突。

第二曲线需要组织把机会一步步做成业务。管理层既要保护探索空间，也要推动成果复制；既要守住当前经营，也要让资源及时流向已经获得验证的新业务。为此，在组织层面提出以下建议：

第一，必须建立不同的管理组织与机制。企业不能直接把成熟业务的管理方式套用到探索项目上，也不能认为给新业务自主权就足够了。2021年，小米宣布通过全资子公司开展智能电动汽车业务，由雷军兼任负责人，首期投资100亿元人民币，并提出未来十年预计投入100亿美元的计划。这为新业务明确了组织载体、领导责任和长期投入预期。与此同时，原有业务继续增长。2024年，“手机×AIoT”分部收入约3332亿元，同比增长22.9%，毛利率为21.2%；智能电动汽车等创新业务则实现约328亿元收入，取得初步成效。从管理角度看，小米为新业务提供专门组织和成长时间，同时要求成熟业务保持经营质量。两种业务两种管理方式，分为不同组织和管理机制分别进行。

第二，新老业务必须在高层实现整合。分开管理，是因为业务要求不同。高层整合，则是因为新业务通常不能完全脱离企业已有资源。它可能需要品牌背书、客户渠道、供应链、技术平台和优秀人才。这些资源往往掌握在成熟业务负责人手中，项目团队无力单独解决资源争议。2018年，腾讯成立云与智慧产业事业群，整合腾讯云、智慧零售、安全等业务，同时保留微信、互动娱乐等事业群。新业务有了专门的组织载体，已有业务继续按自身特点经营。2019年，腾讯进一步成立技术委员会，由时任技术工程事业群总裁卢山、云与智慧产业事业群总裁汤道生两名总办成员牵头，推进“开源协同”和“自研上云”。前者推动内部代码共享与跨团队共建，后者推动自研业务使用云上服务，将分散的技术资源纳入公司层面的协同安排。高层既明确了新业务的战略地位，也建立了跨事业群的协调机制。分开管理，让各业务适应不同市场；高层整合，让已有能力能够支持新的增长方向。

因此，双元性对领导团队提出了三项具体要求：认可新旧业务共同存在的战略理由；允许不同业务采取不同的经营安排；对资源冲突和协同责任作出明确决策。这意味着，总经理不能一面要求创新，一面把所有新旧业务冲突交给下属自行协调。许多第二曲线问题，最终需要最高经营团队承担取舍责任。

第三，高层必须介入新业务的管理。双元性容易被简化为：成熟业务严格管理，探索业务自由发展。探索业务需要适当自主权，但仍然需要明确责任、验证目标和资源边界。据侯毅在2021年的访谈中回忆，盒马2016年开店初期，时任阿里巴巴集团CEO张勇没有催问盈利，而是重点追问三个指标：客户增长率、复购率，以及三个月后的客户留存。这给了团队探索新零售模式的时间，也明确了必须验证的商业问题：消费者是否接受，是否重复购买，是否持续留下。从管理角度看，张勇把早期评价重点放在真实客户行为上，让团队对探索结果负责。高层介入新业务，关键是确定当前最需要验证什么，并持续检查证据；根据新业务进展，及时给予决策和资源支持。

02

基石业务

保持规模，提高盈利，赋能明天

基石业务的任务，是守住有质量的规模，把规模转化为利润和现金流，并为新业务提供成长条件。

企业讨论第二增长曲线时，容易把注意力全部转向新业务。成熟业务则被视为已经解决的问题，只要继续贡献利润即可。这种认识低估了基石业务的价值。它既支撑当前经营，也沉淀了客户、品牌、技术、供应链和人才。管理好这些资源，企业才有条件持续投资未来。

一、保持主要投入，守住有质量的规模

基石业务仍应获得主要资源。在资源分配中，可以将约70%作为基石业务的资源投入基准线，再根据行业变化、竞争压力和经营回报调整。基石业务占据较大资源份额，是因为它承担着主要经营责任。产品更新、客户服务、设备维护、渠道建设，都需要持续投入。一旦这些能力退化，企业可能在新业务尚未成熟前，就失去稳定的经营基础。

但主要投入不等于预算照旧。管理层应区分三类资金：维护竞争力的必要投入，具有合理回报的增长投入，以及延续历史习惯的低效投入。前两类需要保障和比较，第三类需要清理。“保持规模”也应有选择。低毛利、高资金占用、长期依赖补贴的收入，不能只为完成销售目标而保留。基石业务要守住的是有效客户、竞争地位和经营基础。

二、提质增效，让利润增长有经营支撑

业务形成规模后，管理重点应从扩大收入，进一步转向扩大盈利能力。

——提质，首先是提高收入质量。产品是否解决了更有价值的问题？客户是否愿意持续购买？增长是否过度依赖降价？同样的收入，可能具有完全不同的利润和风险。

——增效，则是减少创造这些收入所需的资源。采购能否更合理，生产能否减少返工，交付能否缩短周期，库存和应收款能否降低？这些改进看似分散，最终都体现为利润和现金流。

三、把经营经验沉淀为可复用的组织能力

基石业务不能长期依赖少数能人。它需要把个人经验变成组织能够重复使用的能力。包括但不限于以下能力：

第一，客户经营能力。从管理订单转向管理客户。识别哪些客户值得长期投入，掌握其需求变化，持续改善留存、复购和服务体验。客户关系也要沉淀在组织中，不能只掌握在个别销售人员手里。

第二，持续精益能力。把改善变成日常工作。围绕质量、成本、交付和库存建立明确责任。发现问题、分析原因、采取措施，再检查效果。既解决眼前问题，也防止同类问题反复发生。

第三，流程标准化能力。将有效做法整理成清楚的流程、职责和质量标准。让新员工能够学习，让新团队能够复制。标准应保留改进空间，但不能让每个部门都从头摸索。

第四，数智化能力。打通客户、采购、生产、库存和交付信息，让经营问题及时可见。系统投入要对应实际改善，例如预测更准确、周转更快、交付更稳定。不能以系统上线数量代替经营成果。

第五，人才培养能力。成熟业务应成为企业的人才培养基地。通过轮岗、项目负责和管理实践，形成能够独立承担经营责任的梯队。评价业务负责人时，既看他带出了多少业绩，也看他培养了多少接班人。

这五项能力相互支撑。客户需求指导产品和生产，流程形成稳定执行，数据帮助发现偏差，人才推动持续改进。它们共同决定规模能否持续转化为盈利。

四、既输出现金，也输出能力

基石业务对新业务的支持，不能只有资金。

新业务往往缺少可信的品牌、稳定的供应链、成熟的交付体系和经验丰富的管理者。如果这些能力都要从零建设，成长成本会很高。

京东自2007年建设自有物流体系，最初是为了改善零售业务的购物与配送体验。2017年，京东成立物流子集团，将此前服务自营零售所积累的仓储、运输、配送和技术能力向外部企业开放，发展独立的物流与供应链服务业务。这项新业务起步时，已经拥有经过真实订单检验的履约网络、技术系统和运营经验，能够在既有基础上拓展客户。2021年上半年，京东物流外部客户收入达到265亿元，占总收入的54.7%，表明原有内部服务能力已逐步转化为外部市场收入。

基石业务对新业务的支持，可以是将长期积累的能力开放出来，让新业务减少从零建设的工作，把更多资源用于新客户开发和商业模式完善。但能力转移需要管理。新业务能否使用现有渠道？共享技术由谁维护？关键人才调出后，原部门如何补位？这些问题必须明确。

集团可以给予新业务阶段性补贴，但应记录成本、期限和责任。否则，新业务可能高估自身盈利能力，成熟业务也会因承担隐性成本而抵触协作。

五、用两类结果评价基石业务

评价基石业务，应同时看经营结果和能力贡献。

经营结果包括利润、现金流、资本回报与客户质量。能力贡献包括人才输出、平台复用、流程沉淀和对新业务的支持。两类结果都要有明确责任。只考核当期利润，负责人可能减少培养投入，并阻止优秀人才流动。只强调支持未来，又可能掩盖低效经营。高层需要在两者之间作出具体安排。

同时，经营现金流也不能全部拿去投资新业务。必要资本开支、偿债、分红和流动性储备，都需要统筹。

基石业务经营得好，企业才能既有钱投资未来，又有能力降低新业务的成长成本。保持规模是基础，提高盈利是任务，赋能明天是更长远的责任。

03

拓展业务

跑马圈地，把成功模式变成可持续复制

企业培育第二增长曲线，最容易缺失的，是把已经验证的商业模式集中做大的能力。不少企业既有规模庞大的主业，也有数量众多的探索项目，但真正能够跑通商业模式的，接过增长责任的业务很少。产品有了，样板做了，试点也成功了，却迟迟没有形成规模。这时，企业需要的是拓展业务：从探索项目中选出值得复制的模式，配齐资源，快速扩大市场和客户基础。

一、从众多探索中选出值得做大的业务

探索业务回答“这个模式能否成立”，拓展业务回答“这个模式怎样做大”。两者的分界，是商业模式是否获得足够验证。

奥斯特瓦尔德的商业模式画布包含九个要素：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴和成本结构。结合这些要素，管理者可以从以下六个方面判断商业模式是否已经得到验证。

——客户细分与价值主张：明确了“谁会持续为什么价值付费”。

——渠道通路与客户关系：形成了可以重复的获客和留客方式。

——收入来源与成本结构：形成了成立的经济账。

——核心资源与关键业务：能够稳定交付承诺的价值。

——重要伙伴：合作各方有持续参与的理由。

——要素之间：形成了能够重复运转的整体。

一个样板成功，还不够。如果订单依靠创始人关系，交付依靠最优秀的工程师，盈利依靠特殊补贴，就需要继续验证。真正值得复制的模式，应当能够逐步摆脱这些特殊条件。从探索走向规模化，需要完成组织和资源上的转换。因此，企业家要定期审视探索项目：哪些仍需验证，哪些应该停止，哪些已经值得集中投入。项目通过验证后，管理层必须作出“是否做大”的决定。

长期停留在试点，也是一种资源浪费。

二、投入约20%，但资源必须集中

在资源投入上，可以将约20%作为拓展业务投入的基准。

与比例相较，更重要的是集中程度。20%的资源分给十个方向，可能每项都无法形成规模；集中支持一两项已验证业务，才有机会建立完整的经营体系。因此，同一时期，企业的拓展业务最好只有一项，至多不超过两项。拓展业务需要资金，也需要优秀负责人、销售队伍、交付能力和高层注意力。任何一项长期缺位，都可能阻断增长。

预算也应随阶段推进。先明确下一轮扩张需要形成什么能力，再安排投入。既不能只给销售目标，不给组织条件；也不能一次性批准远超验证范围的扩张计划。

三、以最快的可持续速度扩大市场

拓展阶段应把规模扩张放在首位。模式获得验证后，就应尽快扩大客户覆盖，建立渠道和区域优势。继续以小团队、低投入缓慢试验，可能错失市场机会。但速度要以可持续复制为前提。销量增加的同时，客户是否留下？区域增加的同时，交付是否稳定？订单增加的同时，单位经济性是否改善？这些问题决定扩张是否有效。

经营上，应优先复制条件相近的市场，再逐步进入差异较大的区域。每轮扩张都要记录新增客户、留存、获客成本、交付成本和资金占用。条件成熟就加速，关键指标恶化就纠偏。

跑马圈地的成果，应是稳定的客户和可重复的交易。门店数量、区域数量和签约金额，只能说明扩张发生了，不能单独证明扩张成功。

四、把成功经验变成团队能够执行的方法

拓展业务最重要的组织任务，是总结成功模式，并组建能够复制它的团队。

首先，拆开样板形成标准。客户为什么购买？渠道为什么有效？产品哪些部分必须标准化？交付有哪些关键动作？哪些成功条件可以复制，哪些只是偶然优势？这些问题要形成清楚的方法和操作标准。

其次，要配备专职团队。探索阶段可以依靠少数跨职能骨干，拓展阶段则需要完整的经营责任。负责人要同时协调产品、销售、交付和财务，不能只对签约负责。

第三，要建立人才复制机制。成熟团队带出新团队，优秀区域培养新负责人。扩张计划应与人才供应匹配。如果没有足够的合格负责人，增加网点和项目只会扩大管理跨度。

五、中后台要成为前线的规模化支撑

拓展越快，中后台越重要。前线应集中精力获得客户、服务客户；共性的产品、供应、培训、系统和风控能力，应由中后台统一建设。

截至2024年底，蜜雪冰城门店超过46000家。其2024年收入约248.29亿元，同比增长22.3%；年内利润约44.54亿元，同比增长39.8%。公司披露，商品销售毛利率改善，部分来自供应链效率提升和部分原材料采购成本下降。这一案例说明，大规模前线拓展需要后端供给能力支撑。需要注意，集团收入主要来自向加盟商销售商品和设备，并非门店终端零售额；集团盈利也不能代替加盟门店盈利。这里只用它说明规模复制机制，不将整个集团归为拓展业务。

对管理层而言，中后台应交付明确结果：产品部门提供可销售、可交付的方案；供应链保障质量、成本与时效；培训体系缩短人员成熟周期；数智化平台支持客户、订单和经营数据共享；财务与风控及时识别异常。

中后台不能只增加审批。应考核它是否缩短了开业周期、提高了交付稳定性、降低了前线成本。前线也要持续反馈，让成功经验进入标准，让新问题推动标准改进。

拓展业务的关键，是选出值得做大的模式，并把资金、团队和中后台能力一起配上。只有让更多团队在更多市场持续取得相近结果，探索成果才真正开始成为第二增长曲线。

六、处理好与老业务及管理层的关系

新业务规模化的障碍，有时来自基石业务已成型的管理方式。

麦肯锡在2020年结合企业新业务培育实践指出，母公司原本希望提供支持，却可能用复杂的采购、招聘和审批流程拖慢新业务；以“协同”为由要求沿用既有系统，也可能增加成本，限制新业务团队选择适合的技术和合作伙伴。

基石业务的管理往往注重短期效益，有些企业期待新业务在三个月内出现爆发式增长，未达预期便收紧投入。而麦肯锡的实践经验表明，规模化可能需要12至18个月。因此，母公司应当赋予团队适当决策权，开放关键资源，按阶段成果及时拨款，并关注客户价值和单位经济性。管理的重点，是让支持及时到位，让增长期待符合业务成长的实际。

在规避老业务成熟管理模式对新业务干扰的同时，新业务也要积极主动拥抱公司原管理层。从探索走向规模化，新业务还需要完成一次组织上的“毕业”。

Raisch与Tushman在2016年发表于《组织科学》的研究中，比较了六个大型企业新业务的纵向案例，发现成功实现规模化的新业务，会从两个层面逐步满足公司内部不同资源提供者的要求，从而获得进一步发展的支持。在成熟业务部门层面，新业务起初需要保持适当独立，形成独特能力；随后则要加强合作，证明双方结合创造的价值，能够超过业务替代和内部竞争带来的损失。在集团层面，新业务初期需要与母公司保持联系，获得资源支持；随着发展，则要形成清晰的战略定位，证明自身能够补充集团缺少的能力。两个层面的关系调整，共同支持新业务走向规模化。

04

探索业务

限定资源，孵化产业，跑通模式

探索业务的任务，是用有限投入，找到值得规模化的商业模式。它可能已经有了产品，甚至获得了首批订单，但客户需求是否稳定、交付方式是否可行、收入能否覆盖成本，仍有关键假设需要验证。这个阶段最重要的成果，是取得足以支持下一步投资的证据。

因此，探索业务应当借鉴风险投资和产业孵化的管理方法：广泛寻找机会，小额启动验证，分阶段追加投资。企业既要给创业团队足够的自主权，也要保留停止投入的权利。允许多做尝试，但每一次加码都必须有依据。

第一，探索业务可以多，目标是从众多尝试中选出值得拓展的业务。

企业很难在项目启动时准确判断，哪个方向最终能够承担增长责任。客户口头认可的产品，未必有人付费；技术上可行的方案，未必具有成本优势；试点成功的业务，也未必能够持续获客。因此，业务布局需要一定宽度，不能把未来押在一个未经验证的项目上。

对于具有相应资源和管理能力的企业，可以围绕少数战略方向，建立包含数十项机会的探索池，再经过验证逐步筛选，争取培育出一项值得集中投入的拓展业务。早期探索可以只是一个小团队、一轮客户测试或一次联合开发。

项目数量要与验证能力匹配。没有人评审，没有清晰假设，没有退出安排，项目再多也不会增加有效机会。探索池应当不断更新，让有证据的项目前进，让失去价值的项目退出。

第二，探索投入总量设限，单个项目逐笔把关。

对于已有稳定基石业务的企业，建议将探索业务总投入控制在年度投资预算的10%以内。

总量受控之后，每个项目还应明确本阶段预算、验证期限和累计投入上限。预算池不能在年初全部分完，要为获得可靠证据的项目预留后续资金。长期合同、专用设备等难以撤回的承诺，也要计入风险评估。

第三，按照验证阶段追加投资，不能按照计划进度自动续投。

风险投资分阶段投入的重要作用，是在获得新信息后重新决定是否继续。Gompers在1995年对794家风险投资支持企业的研究表明，分阶段融资与监督机制相互配合，投资者通过定期获取信息，保留停止后续融资的选择权。这为企业探索业务的投资管理提供了借鉴。

企业可以将验证分成三个阶段。首先验证需求，明确谁面临什么问题，问题是否值得解决。随后验证产品与交易，观察客户是否真正使用、付费，以及企业能否可靠交付。最后验证商业模式，检查获客、交付、收入和成本能否相互支持，并在不同批次客户中初步重复。

每次评审都要回答三个问题：原来的关键假设得到了什么支持？还有什么可能使模式不成立？下一笔钱准备消除哪项不确定性？完成研发、召开发布会或达到访问量目标，都不能自动成为追加投资的理由。

阶段通过，是进入下一轮投资评审的必要条件。企业仍需比较其他项目的潜力和资源需求。没有通过验证的项目，可以限额调整，也可以终止。不能因为已经投入很多，就继续投入更多。

第四，充分授权创业团队，同时明确投资边界。

探索需要快速接触客户、调整产品和测试交易方式。若每次实验都要经过成熟业务的层层审批，有限预算就会消耗在等待和协调中。因此，在批准的预算和业务边界内，团队应当拥有产品迭代、实验安排、合作伙伴选择和日常用人等决策权。

高层负责战略方向、阶段投资和重大风险，团队负责验证路径与执行结果。评审重点应放在客户行为、实验结果和下一步决策上，避免用材料是否齐全替代对业务的判断。

激励也要适应探索阶段。应当奖励高质量验证、及时纠错和有效协作，不能只奖励收入和项目存续。团队如果发现关键假设不成立，并以较低成本及时终止，就完成了有价值的工作。隐瞒问题、反复修改口径和缺乏证据的持续投入，则需要问责。

第五，孵化产业，要把产业能力提供给创业团队。

海尔的海创汇提供了一个中国案例。平台通过基金满足不同成长阶段的融资需求，同时开放供应链、渠道、工厂和技术等资源。这种支持可以帮助创业团队降低从产品走向商业化的成本。如2020年的雷神案例，该公司由三名“85后”创立，其创业起点是游戏用户对笔记本性能的痛点。团队在三年内完成多轮融资并登陆新三板，2019年营业收入达到20.95亿元。这个案例说明，企业孵化新业务，可以让团队围绕市场需求创业，同时连接已有产业资源。

探索业务管理得好，表现为企业能够持续作出更准确的投资判断。当一项业务已经证明客户愿意购买、企业能够交付、经济账基本成立，并具备初步重复能力，就应将其转入拓展业务，配置规模化所需的团队与资源。探索的价值，最终要体现在向企业输送能够承担增长责任的新业务上。

05

管理增长

把三类业务管理成增长接续的组合

三类业务管理，要求企业具备适应不同经营任务的管理能力。基石业务要保持竞争力，扩大盈利；拓展业务要集中资源，加快复制；探索业务要控制投入，验证模式。三者对组织、机制和人才的要求不同，却又共同承担企业持续增长的责任。

企业需要同时回答两个问题：怎样让每类业务得到适合自己的管理？怎样让三类业务之间形成资源流动和增长接续？前者要求分类管理，后者要求整体协调。只有把两者结合起来，业务布局才能成为实际的增长能力。

第一，组织上建立不同平台，让不同业务各有依托。

基石业务需要经营平台。重点建设客户经营、精益运营、供应链、流程标准和数智化能力，持续提高经营质量。拓展业务需要规模化支持平台。重点提供渠道开发、交付支持、人才培训和经营分析，帮助前线快速复制成功模式。探索业务需要孵化平台。重点提供客户验证、技术试验、产业资源对接和阶段投资，降低尝试成本。

这些平台是对管理功能的划分，不必都设成庞大的独立部门。企业可以根据规模，通过专门团队、授权机制和共享服务实现。关键是明确谁承担什么责任，业务遇到问题时能够获得什么支持。

第二，方法上建立不同机制，让评价标准与成长阶段一致。

基石业务以年度经营计划和持续改善为主，重点评价现金流、资本回报、客户留存和效率提升。拓展业务以增长里程碑和滚动资源配置为主，同时关注市场扩张、单位经济性与复制效率。探索业务以假设验证和分阶段投资为主，评价关键问题是否得到回答，以及获取证据的成本。

激励也应随之调整。基石业务奖励持续价值创造，避免以削减必要投入换取短期利润；拓展业务奖励有质量的扩张，避免只按收入或客户数量兑现奖金；探索业务奖励有效验证和及时纠错，避免团队为了保住预算而隐瞒问题。

三类业务还要有明确的转换条件。探索业务验证了商业模式，就应评审是否进入拓展阶段；拓展业务形成稳定复制能力和重要经营贡献，就应逐步承担基石业务的责任。分类要随着证据变化，不能成为长期享受特殊待遇的身份。

第三，队伍上配置相应人才，并随着业务成长补充能力。

基石业务需要善于客户经营、成本控制、流程改善和人才培养的经营团队。拓展业务需要善于开拓市场、总结模式、组建队伍和协调交付的增长团队。探索业务需要能够发现问题、快速实验、跨界协作，并在不确定条件下作出判断的创业团队。

选人应当看任务适配度。成熟业务的优秀负责人，未必擅长从零验证需求；优秀的创业者，也可能缺少管理大规模交付体系的经验。因此，业务升级时要同步评估团队能力，及时补充运营、渠道、财务和组织管理人才。既保留创业经验，也建立下一阶段所需的经营能力。

第四，统一高层决策，让业务取舍服从企业整体利益。

三类业务可以采用不同机制，但必须进入同一个高层战略和投资决策体系。高层要共同决定：当前经营需要守住什么，下一阶段重点放大什么，未来还需要验证什么。

年度确定组合方向和投入边界，季度检查证据与资源变化，重大转折及时评审。高层不能只听各业务分别汇报，还要检查组合是否出现断层：探索项目很多，却没有形成拓展业务；拓展机会已经清晰，却长期得不到关键人才；基石业务持续提供资金，却因投入不足而失去竞争力。

资源争议也应由高层明确裁决。涉及客户归属、渠道开放、人员调动和新旧产品替代时，要说明责任与收益安排。不能一面要求协同，一面让各业务只对自身利润负责。

第五，统一资源与能力，让新业务用好企业已有积累。

客户、市场、渠道、品牌、供应链和技术平台，是企业培育新业务的重要基础。但共享需要具体规则：谁提供资源，服务标准是什么，成本如何计算，新增收益如何分配。支持新业务的团队，也应获得相应认可。

接续增长最终依赖一套能够持续运转的管理关系：基石业务提供经营基础，拓展业务形成新增贡献，探索业务输送未来机会；高层推动资金、人才和能力在三者之间有序流动。企业由此把一个个项目，逐步培育成能够承担不同增长责任的业务。

06

结 语

第二增长曲线形成于一系列管理

企业当然需要寻找机会。但机会被写入战略之后，还必须进入预算、人员安排、客户验证和经营评审等管理状态，才有可能变成真正的增长。

因此，管理层需要持续追问三个问题：

• 今天的基石业务，是否仍在创造足够的竞争力和再投资能力？

• 已获验证的拓展业务，是否得到匹配的资源和组织支持？

• 尚不确定的探索业务，是否持续产生足以决定下一步的证据？

这三个问题对应着三种责任：维护当前价值，建立复制能力，降低未来不确定性。任何一种责任长期缺位，增长接续都会出现困难。

第二增长曲线往往在成功之后显得清晰。在它形成的过程中，企业面对的却是一连串具体选择：是否保留一项必要研发，是否调出一位优秀经理，是否扩大一个已经验证的市场，是否停止一个缺乏证据的项目。

管理的价值，就在于让有潜力的机会获得验证、实现复制，最终承担企业的增长责任。

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作者：郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家

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