马士基CEO：十年转型，反思、进展和调整 | 航运界

航运界网消息，作为行业风向标，马士基的战略最近成为业界关注的焦点。当地时间9月9日下午，马士基首席执行官柯文胜先生（Vincent Clerc）邀请了部分媒体和分析师，围绕“十年转型，反思、进展和调整，以及未来展望”等主题展开了讨论。

马士基首席执行官Vincent Clerc坦率而详细地介绍了实施“综合集装箱物流企业”战略十年后的进展。他表示，“当然，一路上也有很多经验、教训和调整。”

Vincent Clerc明确表示，避免财务业绩的极端波动是2016年马士基提出成为“综合集装箱物流企业”战略愿景的主要原因。与此同时，当时提出这一战略愿景背后还有另外两个假设。

其中第一个假设是，马士基可以在其集装箱运输和码头业务之间建立更强大的协同效应。马士基认为，“一站式”服务将在收益和增长方面为码头业务带来卓越的业绩，同时也将提高集装箱运输服务的质量。

第二个假设是，马士基几十年来与客户建立的关系和信任具有进一步开发的潜力，可以利用这些潜力在供应链中实现增长。因此，马士基需要发展物流业务，从更广泛的意义上帮助客户，而不仅仅是海运业务。

根据马士基首席执行官的说法，幸运的是，马士基的这两个假设已被证明是正确。即通过更强有力的合作，码头和集装箱运输业务的财务业绩可以得到改善。此外，Vincent Clerc确信，马士基已经成功地创建一个重要、以增长为导向的物流业务。

他指出，2016年码头业务的投资回报率仅为6%。2026年，这一关键指标预计将提升至不低10%。

他表示，“与此同时，两年前分阶段推出的双子星（Gemini）——花了三年时间准备——通过整合网络枢纽，改变了海运模式——如果没有一个整合的业务，这不可能实现。这为海运业务部门每年节省了10亿美元的成本。”

波动性是航运业的基本特征

此外，马士基首席执行官坦率地承认，第三个假设“避免财务业绩的极端波动”已被证明是错误的。

换言之，“综合集装箱物流企业”战略并没有减少财务业绩的波动性。

Vincent Clerc表示，“新战略是在特朗普1.0和特朗普2.0以来美国贸易政策发生深刻变化之前制定。也是在疫情及其对全球供应链造成的深远变化之前构想。事实上，新战略诞生于——全球化1.0，而目前处于全球化2.0。”

他指出，“对我而言，第三个假设——可以减少波动——已被证明是错误的。事实上，在这种情况下，我们不得不调整。疫情表明了航运业的波动性显著加大。”

他解释称，“放弃第三个假设，并承认要在海运业务中取得成功，不应该试图驯服波动性，而需要学会与之适应。”

他认为，现在推动物流、港口和海运业务多元化发展，而不是消除波动性。

他表示，“我认为我们已经从波动性大、平均运价低的情况，转变为一种波动性更大但平均运价更高的情况。我们不得不接受这一点。”

根据他的说法，这里的关键因素是马士基为客户提供的产品的定价。根据他的亲身经历，在二十年前，他会花数周时间，就运价上涨300美元与客户沟通。

他指出，“今天，我们可以在一个下午处理3000美元的价格上涨。”

这是一个巨大的转变，也是马士基不再将不稳定的财务业绩视为问题的原因。

他认为这种情况不会很快改变。他指出，“在所有三项业务中，与一流竞争对手相比，马士基创造了竞争优势。”

此外，针对马士基的物流业务，他表示，建立一支强大的管理团队，能够经营一家盈利且不断增长的企业，需要时间。他和他的管理团队相信，在没有建立足够强大的平台、管理、技术、流程和整合能力之前，进一步收购毫无意义。

他解释称，这与收购Hamburg Süd大不相同，Hamburg Süd拥有整个平台，整合意味着“接手”并“运营”。而对于物流业务而言，这几乎就是在“创建一个全新的业务”，这太复杂。

不过，对于进一步的物流收购，他表示，“现在更有信心了”。

以客户为中心的综合物流

马士基首席执行官坦率地表示，“适应新时代实际上是一个相当大的挑战，更加以客户为中心，这是物流和服务成功的绝对先决条件。”

事实上，马士基成为全球性综合集装箱物流企业的愿景是10年前制定的战略，那时更重视“轻资产商业模式”。随着地缘政治不确定性的增加，进入全球化2.0时代，现实表明，真正解决最后一公里交付，还得靠“船、码头、仓库和卡车”等重资产。

简言之，“大争之世”下，不同的危机正成为新常态，在首席执行官柯文胜先生的领导下，通过反思和调整，马士基仍始终竭尽所能，坚持一切以客户为中心，持续投资船舶、码头、仓库等重资产提升供应链韧性，这就值得点赞！

根据Alphaliner最新数据，在全球班轮公司运力100强中，马士基全球排名第2，运营752艘集装箱船，其中自有船舶359艘、租入船舶393艘，总舱位达到474.6万TEU。此外，马士基还持有94艘新造船订单，总计121.1万TEU。