雀巢集团CFO：我们非常关注在华市场份额，已合并惠氏启赋、能恩和特配奶粉三支销售团队，大幅缩减了SKU，即饮咖啡也曾看不到销量增长

文：潘娴

经过一年“调改”，雀巢中国业务如何？

“我们非常关注（在中国）份额和相较于整体品类的表现，目前在这方面已经出现企稳和一些改善。”昨日，雀巢集团首席财务官Anna Manz在参加巴克莱会议时说。

小食代留意到，在最新的对话中，除了复盘在华业务，她还谈到了对集团并购剥离的看法、品牌资源分配的变化等话题。

下面，我们来一起听听。

雀巢集团首席财务官Anna Manz

中国业务

过去一年多，雀巢中国经历了增长模式“换挡”。这家全球最大食品公司希望，在中国市场能从渠道驱动转向消费需求驱动。

“过去好几年，我们在中国一直是通过将品牌从一线城市分销到四线及更下沉的城市来推动增长，但在扩大消费者群体方面做得不够好。” Manz在会上说，为此，雀巢做了几项工作进行改善。首先是调整市场渠道，包括在一些经销商过多的市场进行整合、清理陈旧库存、重新评估销售团队，如将分别负责惠氏启赋、能恩、特殊配方奶粉的三支婴幼儿营养品销售团队合并为一个团队。

小食代介绍过，此前，这三个奶粉销售团队所属的业务均有调整。其中，中国市场的惠氏和雀巢婴儿营养品已完成合并，整合后销售由统一团队负责。今年4月，雀巢再把营养品和健康科学两大业务合并，而其健康科学板块在中国拥有恩敏舒、肽敏舒和蔼儿舒等特配奶粉。

除了销售体系，雀巢在华还改变了创新方式。Manz指出，中国是一个节奏非常快的市场，创新非常重要。公司之前也做了很多创新，但这导致了SKU泛滥，所以已大幅缩减SKU，用适当的节奏创新口味。

例如，对于咖啡产品快速的口味创新，雀巢中国是以分阶段而非一次性集中上市的方式进行，并真正专注于要推广的SKU。“这正帮助我们摆脱之前在即饮咖啡等领域看不到销量增长的局面，而现在我们看到了增长。”Manz说。

她又指，雀巢中国用心研究影响消费者决策的因素和对什么事物特别感兴趣。比如，脆脆鲨就与一些游戏联动并推出特别版包装，与消费者真正产生共鸣。雀巢也用心思考如何进行品牌营销和网红营销，整体进展良好，但还有更多工作要做。

尽管调整到位了，但雀巢中国也不敢“掉以轻心”。Manz表示，终端依然存在挑战，公司所在品类的中国市场规模正以2%～3%的幅度下滑。“我们需要一点时间才能从份额流失的境地转变为稳定保持份额，然后跑赢品类。”她没有明确到底还需要多少时间，不过强调既然已经完成了去库存，“我们将迎来一段（业绩）比较基数压力较小的时期”。

据她介绍，中国市场目前在雀巢的销售额占比为5%。小食代介绍过，根据雀巢2026半年报资料，上半年，雀巢大中华区销售额为22.49亿瑞士法郎，折合人民币约196.25亿元（按雀巢同期加权平均汇率计算，100元人民币兑换11.460瑞士法郎），而去年同期为24.7亿瑞士法郎，约折合人民币207.65亿元（按雀巢同期加权平均汇率计算，100元人民币兑换11.895瑞士法郎）。

并购剥离

雀巢近期让人备受关注的还有“卖卖卖”。

资料显示，自费耐睿（Philipp Navratil）去年9月出任雀巢首席执行官以来，该集团明显加快了处置资产的脚步。他不仅继续推进出售VMS（维生素、矿物质及膳食补充剂）主流品牌、饮用水和高端饮料这些由其前任提出要评估的业务，还将蓝瓶咖啡与冰淇淋纳入了剥离范畴。

今年以来，该集团已经敲定出售了三笔业务，包括将蓝瓶咖啡卖给瑞幸大股东大钲资本、将巴黎水所属的饮用水和高端饮料业务50%股权卖给Platinum Equity、将大众VMS业务卖给Yellow Wood Partners。此前，雀巢还曾宣布与Froneri公司就出售剩余冰淇淋业务展开深入谈判，但该交易尚未正式落地。

“我们目前正在处理剥离的业务占销售额的6%。坦率说，这已经是我们在不分散业务注意力的前提下所能做到的极限。”Manz说，虽然雀巢已宣布有关饮用水和VMS的交易，但在交割前，公司的相关工作并未结束。此外，如果雀巢认为自己不是某项业务的最佳所有者，也将继续采取行动。

和许多消费品公司重塑业务组合的过程一样，雀巢当下关注的不止是出售，寻求收购也在同步进行。比如，该集团今年就全资收购了以代餐奶昔闻名的德国yfood Labs GmbH，据称对yfood的估值约为4.5亿欧元（折合人民币35亿元）。

“你会看到，我们在寻找那些公司非常有信心能够带来回报的交易。”Manz说，这些标的需具备一定规模，影响力能拓展至更多国家，而雀巢也会投入大量资源来确保其顺利推进。

“当现有业务运转良好时，我们就能以更好的姿态进行补强型收购。在这一前提下，如果我们要处置任何资产，也能获得更高的交易价值。”Manz指，就补强型收购而言，雀巢回顾了过去10年的交易，发现表现最好的是与核心能力相对接近的业务，如星巴克。

2018年，雀巢宣布与星巴克组建全球咖啡联盟，由此获得星巴克在店外的零售和餐饮产品的永久全球许可协议。这笔交易为雀巢咖啡品牌组合增加了一个知名高端品牌，也令星巴克咖啡豆、速溶咖啡、咖啡胶囊等产品得以借助雀巢零售渠道优势进一步推广，中国就属于重点市场之一。

400→120

频繁出售属于雀巢精简与聚焦的一部分。

按照该公司规划，其将来要重点发展四大业务，即咖啡、宠物护理、营养品，以及食品与零食。雀巢认为，前三大业务均属于真正的全球品类，并拥有领先的市场地位，总计约占集团销售额的70%。食品与零食属于区域性业务，雀巢在该领域同样拥有领先的全球与本地品牌。这些业务在增长、回报、市场地位与业绩表现等方面均属于“制胜业务”。

随着重心进一步明确，雀巢“花钱”的方式也发生了变化，即将业务拆分成高增长与核心两部分，并将更多资源投入前者，安排节奏也更为灵活。

“我们过去确实倾向于为所有业务设定相同的（投入）目标，现在则是非常审慎地进行分配，并且非常清楚增长点在哪里。”Manz说，同时，雀巢将分配周期从以年为单位改成以季度为单位，旨在为表现突出的品类投入更多资金，并审视没有进展的品类。

如今，被雀巢定义为真正高增长的业务占比已达30%，包括冰咖啡、即饮咖啡、宠物处方粮等，这些都隶属于核心业务。

“并不是说某些品牌在赢，某些品牌在输。”Manz表示，“我们需要让投资有效触达消费者，并将给予媒体投放资源的品牌数量从400个减少至120个。这不是我们在损害其他品牌。”她说，就像三花淡奶那样，不需要为它投媒体广告，而是需要出色的店内推广。

她又指，当在定价、口味、分销渠道及媒体投放等方面都做得恰到好处时，雀巢便能赢得市场份额。

“回到两年半前，整个公司内部对持续提升市场份额、提高成本效益、提升销量都不太有信心，但如今对自身发展路径充满信心。”Manz说，雀巢已经形成一套清晰的打法，但要完美地在整个组织自上而下大规模执行还有很长的路要走，转型尚处于早期阶段。