拆解“港股国货美妆第一股”：如何赢下万亿市场 | 长江案例

▍写在前面

2023年，韩束在抖音GMV突破30亿元，成为该平台首个破30亿的美妆品牌；2024年翻倍至67.5亿元；2025年，其线上渠道GMV跃至美妆国货品牌第一。

在渠道红利转瞬即逝的美妆行业，很少有品牌能连续三年踩准节奏。但更值得关注的，是韩束母公司上美股份交出的另一组数据：2025年研发投入增至2.25亿元；旗下新品牌一页，从0到年GMV有望突破20亿仅用了四年；而安敏优2025年营收达1.98亿元，复购率64%。

当流量红利见顶、国际巨头反扑，本土品牌如何从“赌渠道”进化到“建系统”？今天和你分享长江商学院教授荆兵、研究员孟繁怡对上美股份的深度案例解析。

作者 | 荆兵 孟繁怡

来源 | 长江商学院案例研究

原标题 | 上美股份：单聚焦深耕 多品牌远航

荆兵

长江商学院市场营销学副教授

在二十余年风云变幻的中国美妆市场中，上美股份展现出了很强的抗周期韧性与自我迭代能力。从依靠单一品牌站稳市场，到搭建覆盖大众护肤、母婴护理、洗护个护、功效修护、彩妆的多品类、多品牌布局，上美股份深耕化妆品赛道，并逐步明确了多品牌建设的路径：以自研技术、自主智造为根基，通过差异化定位、医研共创、跨界合作等多元方式孵化新品牌。

01

一个万亿市场

过去二十余年，中国化妆品市场经历了从荒漠到雨林的巨变，成为全球规模最大、竞争最激烈的化妆品消费市场之一。

2023年中国化妆品市场规模破万亿元大关。

2025年突破1.1万亿元，其中线上渠道交易额超7,200亿元，市场份额达65.36%。

从品牌阵营看

2022年，国货品牌市场份额突破50%，2025年进一步升至57%。国货品牌崛起的关键因素之一，即是把握了渠道创新机遇。

近年来，抖音、快手、小红书形成了“内容种草—直播转化”的闭环，KOL/KOC测评、短视频剧情带货开始取代传统广告。反应敏捷的国货品牌率先抓住了红利。

2025年抖音化妆品GMV前十榜单中，上美股份旗下品牌韩束，以近80亿元的GMV断层领先、蝉联榜首；珀莱雅、欧莱雅分列第二、三位，GMV均超30亿元。

从需求侧来看

近年来国内化妆品市场的消费人群、偏好等均发生了显著变化。首先，以Z世代为代表的年轻群体成长为消费主力。

其消费行为呈现出两大显著特征：

● 一是作为“数字原住民”，他们习惯于内容电商与社交媒体驱动的购买决策。

● 二是伴随文化自信的提升，其对国货认同感增强。同时，市场整体消费观念日趋理性，“成分党”与“功效党”崛起。

在此基础上，兼具颜值质感、文化内涵与情绪体验的产品和品类，更易获得市场青睐。

02

上美股份发展历程

上海上美化妆品股份有限公司（以下简称“上美股份”或“上美”）起源于2002年，创始人吕义雄的创业故事则早在三年前便已开启。从租店面、做零售起步，吕义雄在化妆品行业已深耕二十余年。在不断革新行业认知、沉淀管理经验的同时，他带领上美股份紧跟市场趋势，参与了国货美妆品牌的稳步发展。

2022年，上美股份（股票代码：02145.HK）成为港股国货美妆第一股。

1. 三大发展阶段

回望发展历程，上美股份一路走来并非坦途，但凭借对长期主义、多品牌战略和科研实力提升的追求，公司成为少数成功穿越行业周期的国货化妆品企业。其发展大致经历了以下几个阶段。

品牌建设探索期（2003-2013）

2002年，拥有多年化妆品零售经验的吕义雄转战上海，决心打造属于自己的化妆品企业，上美股份的发展由此拉开序幕。

2003年，上美旗下首个自主品牌韩束面世。以韩束为主要依托，上美在发展的第一个十年，连续切入化妆品专营店、电视购物、电商平台等机会渠道，打磨出了韩束这一具有广泛认知度和销售规模的品牌。

2013年，韩束红BB霜一款单品的营收即达5.76亿元。

同期，行业内不少企业选择代工模式，而上美股份自创立之初便坚持自主生产、自主研发。

从早期租赁工厂，到2005年自建工业园区，上美一直以重资产投入严控产品质量，积累供应链资源与运营能力，为下一阶段的多元发展积蓄力量。

多品牌建设期（2014-2021）

2012年之前，上美还尝试打造了黎姿、肌漾等品牌。不过，由于初创期企业的资源和能力有限，未取得像韩束一样的规模化增长。

2014年起，上美以更成熟的姿态开启多品牌建设期，接连推出植物护肤品牌一叶子、婴童护理品牌红色小象。

得益于对市场需求的准确把握，对产品差异化的有效传播和全渠道铺货， 2016年，一叶子登顶国内面膜品类市占率榜首；2019年起，红色小象居国内婴童护理市场份额首位。

2021年，上美又推出专攻毛囊防脱的功效洗护品牌极方，将品类拓展至洗护领域。

就在一叶子、红色小象相继站稳细分赛道头部、品牌矩阵持续扩容的关键阶段，2019年12月，上美同步启动了高端婴童护理品牌「newpage一页」的筹备工作。

品牌从诞生之初便联动知名影星章子怡与行业权威儿科医生崔玉涛组建核心合作阵容，以近三年的长线打磨完成技术沉淀与用户积累，成为衔接第二阶段多品牌建设期、支撑第三阶段生态构建期的重要伏笔。

表1： 上美股份旗下部分品牌情况

资料来源：长江商学院案例研究部

在渠道方面

随着线上购物习惯的养成，2019年起，上美股份加强线上布局，并逐步启动自营模式。随着内容电商的兴起，其建立了专职的直播团队和短视频营销团队。

2021年，上美股份在抖音的销售额取得卓越增长，达1.6亿元。当年，上美股份线上销售额占比升至74.6%，线上自营的销售额占比超40%。

在生产与研发方面

上美股份已搭建起在上海和神户的中日双研发中心，持续打造了基础研究和产品开发平台，并在中日两国拥有自主数字化生产厂房。

从经营结果看，根据弗若斯特沙利文报告，2021年，上美股份是唯一拥有两个护肤品牌年零售额均超过15亿元的国货化妆品公司。同年，红色小象零售额超18亿元，在中国市场国货品牌母婴护理产品中居首。

生态构建期（2022-至今）

2022年，上美股份在持续巩固韩束、一叶子、红色小象三大核心主品牌市场优势的基础上，正式推出newpage一页（以下简称“一页”），同年针对敏感肌人群的功效护肤品牌安敏优也同步面市，快速补全了品牌矩阵在中高端赛道的布局空白。

至此，上美正式迈入以生态协同为核心的第三发展阶段——生态构建期，一套以投资为核心驱动力的全新商业模式也随之成型：

上美以一页打磨出的成功运营路径为样板，通过开放平台、外部合作、独立运营的方式批量孵化、共建高潜力生态品牌，搭建起百花齐放的多品牌商业版图。

同期，疫情对线下渠道的扰动、竞争对手的增长，促使吕义雄对公司的发展模式做出了更深入的思考。

他认为，行业从分销到DTC的转型是确定性的，而上美在直面消费者方面可以做得更好。

2023年，吕义雄带领团队以新兴渠道——抖音为锚点，以韩束为样本，成功实现DTC转型。

2024年，重返增长轨道的上美股份正式提出了“单聚焦、多品牌、全球化”的顶层战略，以构建持续稳健的增长。所谓“单聚焦”，即专注化妆品行业。

吕义雄认为，只做一个行业，对快消品来说可以少犯错；

同时，行业天花板够高，有持续成长的空间。上美即是要集中精力在化妆品赛道做深、做广。

“多品牌”，则是上美一直以来的追求。

每个人的肤质、年龄、性别不同，单一品牌无法覆盖所有群体。上美希望在以多品牌满足多样化需求的同时，突破单一品牌增长约束，分散经营风险。

在品牌打造方面，参考欧莱雅的经验，吕义雄认为，可以借助合作伙伴的力量，而不必全由上美从零自建。

例如，一页品牌的打造，引入了章子怡、崔玉涛做合伙人；敏感肌护肤品牌安敏优则与昆药集团合作。未来两年，上美还会链接更多优质研发、IP等方面的资源，构建多元生态，推出多个新品牌。

图1： 上美股份六大板块品牌矩阵（2025-2030）

资料来源：上美股份

“全球化”，则可帮助上美进一步触达更广泛的消费群体，打开企业增长上限，平衡区域市场风险。

上美将海外市场分为12个战区，首站落地东南亚，其位于印尼的工厂正在筹备当中，计划于2027年建成。

表2：上美股份的发展脉络

资料来源：长江商学院案例研究部

2. 穿越周期的成绩单

从一个韩束做起，上美股份如今已形成一超多强的品牌矩阵。

2025年，上美股份营收升至91.78亿元。

其中，韩束为核心支柱，贡献了73.60亿元；一页迅速成长，营收达8.80亿元；红色小象和安敏优营收分别为2.98 亿元和1.98亿元。

同年，公司归母净利润升至11.03亿元。

2019年至2025年，上美股份营收和归母净利润的复合增长率分别达21.35%和61.31%，利润弹性远高于规模扩张。

图2： 上美股份营收和利润情况（亿元）

资料来源：上美股份

近年来，伴随行业渠道的整体变革与自身转型，上美股份的营收来源发生了很大变化——线上收入，特别是线上自营收入占比大幅抬升。

2025年，公司线上收入总计占比达93.9%，线上自营收入占比达85.4%。其中，韩束以抖音自播为核心阵地，成为线上自营板块的重要支撑。

根据久谦数据，2023年、2025年，韩束在天猫、抖音、京东三大平台中，抖音渠道销售额占比分别达84%和81%。

上美并非不知道其中的风险，2024年初，其就提出“加强抖音、重兵天猫、重返线下”的口号，拟通过天猫及线下渠道承接抖音的外溢流量。

03

品牌发展轨迹与增长逻辑

千禧年左右诞生的国货化妆品品牌经过多轮洗牌，仍持续经营的已是少数，能规模化突围的更是凤毛麟角。

韩束是如何做到的？2022年面世的newpage一页，2026年预估达成近20亿元的销售。一页凭什么？

1. 核心品牌韩束的进化

在经历了外资集团向下渗透大众市场、行业渠道数字化转型、消费群体年轻化等多重变革后，韩束品牌依旧保持着发展活力。

在早期发展阶段，韩束主要依靠遍布全国的经销商网络做大体量；通过布局电视购物，实现了渠道的二次爆发。

2012年起，凭借明星代言、卫视广告投放等，韩束完成了从下沉渠道品牌向大众国民品牌的转型，同时渠道全面铺开。

顺应市场环境变化，近五年，韩束完成了从传统分销模式向DTC模式的关键转型，并开启了从单一护肤品品牌向多品类大众美尚品牌的升级。

前期发展

和大多数国货品牌一样，在品牌初创期，韩束选择了相对容易切入的化妆品专营店为突破口。为拓宽市场触达范围，韩束在全国多地设立办事处，依托经销商网络将产品铺至线下门店。至2005年，其销售网络已实现全国各省市全覆盖。

2008年，在前期发展的基础上，韩束切入第二个渠道——电视购物，在提升销量的同时，建立品牌知名度。为适应电视购物渠道的特点，并避免渠道冲突，韩束还单独开发了电视购物渠道的产品。到2010年，在全国电视购物化妆品品类里，韩束做到了第一。

2011年，韩束以代运营模式进入电商渠道。2013年，其开始向传统渠道回归，在专营店渠道、KA（关键客户）渠道、区域性百强连锁渠道、百货渠道开始全面布局。

2014年起，韩束接连推出巨补水系列、红胶囊系列、金刚侠面膜等，并通过卫视黄金剧场投放、综艺冠名、明星代言等方式，提振品牌声量。

2017年，韩束开启自主科技TIRACLE（双菌发酵成分）的研究，以独家专利为红胶囊系列产品赋能。受研发与营销双轮驱动，2021年韩束品牌营收升至16.31亿元。

分销向DTC模式转型

2022年以前，韩束有相当比例的销售额依托经销商渠道实现，自身则主要通过电视广告等方式曝光、获客。疫情的出现，让韩束强大的线下销售网络受阻。

2020年至2022年，公司总体营收增速有所下降。

吕义雄判断，“韩束的发展模式是落后的；没有跟上天猫（的运营模式），没有及时做好面向消费者的转型。疫情之前也能盈利，但我们知道很吃力。”

2022年，刚刚完成品牌焕新升级、即将全面落地“科学抗衰”战略定位的韩束，以自身为样本，带动整个上美股份开始向DTC模式转型。彼时，天猫等传统电商渠道已相当拥挤，吕义雄转而将目光投向抖音这一新兴场域。

2022年8月，他回到经营一线，学习抖音的运营特点，年底即为上美股份规划出“十大聚焦”战略，包括重兵抖音、聚焦韩束、聚焦韩束红、聚焦韩束红礼盒等。核心即是战略性放弃其他品牌，将资源集中于韩束，重拾韩束的品牌势能。

2022年下半年推出的“红蛮腰”礼盒主打抗衰功效，内含洁面奶、保湿水、润肤乳、面霜、精华五件产品，合计399元，质价比突出。作为整合营销的一部分，韩束在抖音与千万粉丝达人深度共创短剧，多部剧播放量破10亿。巨大流量再通过品牌自播和达人直播实现高效转化。

2023年，韩束成为该平台首个GMV突破30亿的美妆品牌。

表3： DTC模式转型中的韩束

资料来源：长江商学院案例研究部

韩束一方面搭建抖音自播矩阵，另一方面以抖音势能溢出带动天猫、京东等高利润渠道。

例如，2024年上半年，韩束在抖音GMV超过2023年全年总和，其在天猫旗舰店、京东自营旗舰店、唯品会、拼多多的销售额同比增幅分别亦达191%、434%、90%、261%。2024年，韩束抖音GMV再翻倍，达67.5亿元，同时其在整个线上渠道的GMV也达到美妆国货品牌第二。

可以说，单一大爆品与机会渠道的极致深耕，让韩束重新回到了高速增长的轨道。2024年，环六肽-9抗衰成分的加持，让韩束的品牌力进一步提升。作为CEO，吕义雄在这次转型中也有不小的收获。亲身操盘DTC业务后，

一是对选人有帮助，能识别真懂行的人；二是对决策速度有帮助，能快速判断‘可为与不可为’。

护肤品品牌向大众美尚品牌升级

在营收高歌猛进的同时，吕义雄保持着难得的冷静。红蛮腰礼盒与抖音，是过往成绩的助推器，但过度依赖大单品与单渠道也是一种风险。

2025年，韩束开启多维拓展，定位从单一人群的护肤品品牌升级为覆盖多人群的大众美尚（美丽和时尚）品牌：

不仅服务女士，也满足男士的护肤需求；不仅服务传统抗衰人群，也推出了适合相对年轻群体的产品。品类则外延至洗发水、沐浴露、身体乳、彩妆等。

吕义雄认为，“大众品牌品类要宽”。在全球市场上，巴黎欧莱雅（L’Oréal Paris）已验证了多品类发展的优势。通过涉足女士护肤、男士护肤、彩妆、美发、香水等品类，其打开了品牌发展的天花板。

未来五年，韩束将以“抗衰”为主线，用肽成分串联不同品类，既满足品类的多样性，又保持品牌的统一性；在用户侧通过提升复购率或尝新概率，降低整体获客成本、提升收入。

在品牌建设上，韩束持续与非遗文化合作，在春节、妇女节、母亲节等核心节点，以“文化赋能+情感共鸣”为抓手，向消费者传播品牌内涵，沉淀品牌资产。

同时，其搭建了层次清晰、覆盖多元的代言人矩阵。在渠道方面，韩束正在巩固抖音优势基础上，大力发展货架电商及线下新兴零售（如山姆会员店、KKV等）。未来，韩束有望打通线上线下的流量闭环，以抖音做大声量，拉动其他线上线下渠道。

多人群、多品类、多渠道的发展已取得一定成效。

2025年，韩束品牌用户规模突破1亿；18-35岁年轻群体占比超7成；一、二线用户群占比超45%。2024年，韩束推出洗护发产品；2025年，韩束红运彩妆系列正式问世，同年韩束洗护全渠道GMV同比增长457%，达3.18亿元。

韩束在抖音平台设有20余个品牌自播账号，涉及多个品类。2025年，韩束在抖音、天猫、京东、快手、唯品会的营收同比分别增长36.6%、25.9%、19.3%、73.4%和33.7%。当年，韩束线上渠道GMV跃至美妆国货品牌第一。

未来，韩束将继续围绕“好品牌、好成分、好产品、好价格、好体验”，打造五好品牌，以超高质价比在全渠道实现均衡发展。

2. 新锐品牌一页的成长

经历23年长跑的韩束，通过持续转型升级，已成为上美股份的稳定器。newpage一页，则是上美股份多品牌矩阵中的后起之秀。

2019年底，观察到母婴护肤、洗护市场的潜力，以及年轻妈妈精细化育儿、科学育儿的诉求，上美股份萌生了再造一个母婴洗护品牌的想法。

在找准赛道后，针对行业内高端、功效性产品的缺口，品牌操盘手创新性地将“功效护肤”引入婴童护肤领域，进一步明确了一页的品牌定位——专注敏感肌宝宝的功效型护肤。

与自立品牌不同，一页采用了强强联合的方式，由知名演员章子怡、育儿专家崔玉涛联合上美科学家团队共同创立。这一创新式组合，让一页在产品研发与设计上，打通了用户需求、临床经验与科研技术。

章子怡既是代言人也是创始人。其高端形象能够夯实品牌高端定位，同时她以母亲视角洞察真实用户需求，参与产品实测与细节打磨。例如，她提出单手翻盖的外观设计，更适合育儿中手忙脚乱的妈妈们。

崔玉涛有近40年的儿科临床经验，基于婴幼儿临床现状及需求为产品研发提供专业性的指导意见。上美科学家团队有多年的科研技术与原料、配方创新经验。崔玉涛团队与上美科学家团队共享临床数据、共创实验成果，通过“医研共创”，自研Omega-Pro强韧皮肤屏障专利成分。

经历799天的筹备，推翻了三版设计方案，调配了上百次的配方、选择了上千种香型之后，2022年5月，一页品牌正式推出。上线天猫仅4个月，核心单品“婴童安心霜”便登顶天猫婴童面霜榜首、好评榜Top 1。

2024年，一页以“分龄”理念，针对6-12岁学龄肌、12-18岁青少年肌推出“newpage 612”“newpage 1218”系列，满足孩子全年龄段多场景需求。产品方面，一页已覆盖护肤、洗沐、清洁三大品类。

渠道方面，一页双线发力。

▨ 其一，全面布局线上渠道并进行精细化运营，覆盖抖音、天猫、京东、唯品会等平台，以线上势能反哺线下业务。

▨ 其二，全面进驻线下渠道，截至2024年一页已进驻全国4,000家屈臣氏门店，覆盖20省3,000余家专业母婴店。同时，其还进入了全国30余家三甲医院、崔玉涛诊所等权威渠道。

2023年至2025年，一页的营收复合增长率达140%。另据2026年上半年增长情况来看，2026年一页GMV将有望突破20亿大关。回看一页的诞生与成长，正是上美股份以“顶流、顶配、顶级人才”落地多品牌战略的典型代表。

● “顶流”，即章子怡、崔玉涛分别为知名度高、专业背景强的联合创始人，极大地提升了消费者对品牌的信任感；

● “顶配”，则包括以优质的临床、科研资源进行产品开发；

● “顶级人才”，除了科研领域的高手，还包括能独当一面的品牌操盘手。一页的联合创始人在加入上美股份前，为国内一家著名母婴电商自有品牌的创业合伙人，有独到的行业洞察、创业精神和管理能力。

3. 新品牌孵化

除了一页，在新品牌培育方面，上美股份还通过整合优质资源，孵化了安敏优、NAN beauty、聚光白、面包超人等多个品牌。

例如，创立于2022年的敏感肌护肤品牌安敏优，以“产研联合”的方式，创新性地将青蒿油AN+（源自黄花蒿提取物）应用于皮肤学领域，从0到1开创了青蒿护肤的新品类。硬核的产品实力，让安敏优快速地走完了从孵化到规模化的市场验证期。

2025年，安敏优营收达1.98亿元。

表4： 上美股份近五年推出的部分新品牌

资料来源：长江商学院案例研究部

2026年下半年，上美股份还计划推出Hello Kitty及崔玉涛品牌。前者为顶流IP且广受各年龄段女性喜爱，上美将围绕这一IP针对12-45岁女性开发多品类的产品。崔玉涛独立品牌的推出，既说明了育儿专家对上美研发能力的认可，也将助力公司继续放大崔玉涛IP。

那么，上美股份如何能做到品牌快速上新、产品持续焕新？答案或许就藏在研发与生产底座里。

04

研发与生产底座

1. 比肩国际同行的产品研发

早在公司创立之初，上美股份就开始布局自主研发。吕义雄相信，“要真正做大品牌的话，所有这些技术都要自研”。

2003年至2015年为上美本土研发蓄力期。不过，按吕义雄的话，在很长一段时间内，国货化妆品虽在不断创新，但“用起来还是不顺”。这里的“顺”，即是指使用体验、肤感、搭配性等达不到预期，而其根源大多在于配方架构、原料选型、生产工艺等。

2015年起，吕义雄带领团队到产业积累更深厚、与中国护肤习惯相似的日本、韩国考察学习，以向外求学的方式开启了上美的研发进阶。

科研进阶1.0：向外求学 向内传承

2016年，上美股份在日本神户设立科研中心，成为第一个自建海外研发中心的国货化妆品公司。向外求学的第一课，即对标国际研发体系，升级基础原料与配方。为此，上美引进了不少花王、资生堂的退休专家。他们一边引领配方开发，一边“以老带新”，协助培养年轻的中国配方师。

与此同时，上美迈出关键一步，打通中日原料供应链路。当时，名称一致的原料在国内外的成分并不相同，导致“国内仿也仿不出来”。将海外原料输送回国，便是要使配方中的化学组分与国际水平相当。上美大约用了5年的时间，把过往10年的产品进行了配方大更新。

科研进阶2.0：加速基础科研 自研原料

一家有着宏伟愿景的公司，不可能总做跟随者。2021年起，上美股份引进宝洁技术专家，组建基础科研团队，加速布局原料研发。2022年，上美股份确立了五大基础研究方向，包括靶向抗衰、敏感肌研究及独家原料开发等；

次年，其将计算生物学技术列为重点研究方向，围绕肽的研究结出了新的果实——独家成分环六肽-9问世。

2024年4月，环六肽-9正式通过国家药品监督管理局新原料备案，成为全球首个品牌自研环肽。同年10月，上美携环六肽-9赴法国巴黎参加国际化妆品创新匹亚大赛（COSMETOPIADS&INPD）并获得INPD国际创新原料奖，彰显了国际同行对上美股份科研成果的认可。2025年，上美股份研发投入增至2.25亿元。

表5： 上美股份科研进展

资料来源：上美股份

科研进阶3.0：产学研医一体化

在集世界科研服务于中国品牌，链接本土市场需求与全球前沿科技的理念下，未来的上美将以开放式平台，聚合“产学研医”四方面的优势，进一步提高研发效率。

目前，上美已与上海交通大学、浙江大学、甲南大学、大阪医科药科大学等建立了合作关系，开展创新课题研究。2024年，韩束成立“韩束转化医学基金”；次年，该基金与四家知名医疗机构达成合作，围绕抗衰、敏感肌护理等特定皮肤问题，开展临床研究。

2. 领先一步的智能制造

与不少早期国货品牌依赖代工生产不同，上美股份一直坚持自主生产，从创业期租用工厂，到自建工厂，再到智能制造，上美步步升级，严守品质、提升效率。日本工厂原材料均在当地采购，确保产品满足日本出口化妆品的严苛生产标准。

位于上海奉贤的生产基地以数字化设备，满足上美多品牌多品类的柔性生产需求。

2025年4月，仅智能设备投入就超4亿元的上美科技园智慧工厂在该基地正式投产。作为中国首个AI智能化妆品无人车间，其实现了从叫料系统到包装环节的全流程智能化生产。

12条全自动生产线减少75%人工作业。“一些日韩的大型护肤品集团的老板过来参观，都表示和中国的代际差非常大。”智慧工厂200万瓶的日产能，可支撑上美股份300亿的营收体量。这既体现了提前布局的智慧，也体现了上美对未来发展的信心。

05

24岁的上美

1. 务实灵活守长期

过往的发展淬炼出了上美股份务实、灵活却又坚持长期主义的底色，也让吕义雄对CEO这个角色有了更成熟的体悟。

务实与灵活的特质，在上美股份的渠道布局中体现得淋漓尽致。吕义雄认为，对于快消品来说，品牌方“不要做渠道的领导者，而要做渠道的跟随者”。上美股份如同触角繁多、感知敏锐的八爪鱼，全渠道多点布局，同时灵活调度内部资源，“哪个渠道势能强，就重点跟进适配哪个渠道”。

同时，上美始终秉持打造百年企业的长期主义理念。科研实力与供应链根基，决定了企业能否做出超级品牌、超级品质、超级质价比，还是仅能打造昙花一现的短期爆款。依托自研自产，上美旗下多品牌可共享完备的中台体系，获得持续稳定的产品研发与生产供给支持，多品牌战略也成为了自主研发生产能力的商业化变现载体。

对当下的上美而言，“如何打造产品”“如何完成产品销售”已不再是发展瓶颈，核心命题转向“打造何种品牌”“由谁牵头带队建设品牌”。

基于此，吕义雄为自身划定四项核心工作：

1.思考企业未来三至十年的发展战略；

2. 立项目，匹配专业人才落地执行；

3. 建立合理完善的利益分配机制；

4. 打造可持续化的人才梯队。

2.战略擘局筑人才

2023年末，上美股份发布“2+2+2战略”与“六六战略”。

“2+2+2战略”是依托2个百亿级护肤超级品牌、2大母婴强势品牌，以及2大洗护超级品牌，共同扩大上美在多品类、多赛道、多价格带、多受众人群中的影响力，全面提升集团业绩及企业价值。

“六六战略”是指引企业长期可持续发展的核心纲领。

▨ 第一个“六”代表六大竞争面，包括组织驱动领先、科研领先、信息AI领先、营销领先、智能化生产领先以及从个性化走向共性化发展；

▨ 第二个“六”对应六大业务板块规划，涵盖大众护肤、母婴&青少年、洗护个护、彩妆、功效（医学）护肤以及高端护肤。不难看出，在六大竞争面中，组织与人才建设居于首位。

2025年，上美提出新的战略定位：成为一家以投资为驱动的化妆品品牌管理公司，致力打造受人尊重、能够影响行业、走向全球的世界级化妆品集团。在迈向世界级化妆品集团的路上，上美以投资的模式，驱动多品牌发展。

为支撑多品牌战略，上美股份推行项目制管理模式：每位营销副总裁分管1-5个品牌，各品牌由自己的主理人独立操盘运营。吕义雄认为，多品牌发展不能只靠老板一个人，需要“一群不平凡的人带着一大群勤奋的人做出来”。其中的关键在于：

第一，选对品牌主理人。

第二，“去老板化干预”，允许各品牌搭建自己的运营打法、塑造独特的品牌调性；

第三，下放权限，给予品牌主理人充分授权与合理容错空间；

第四，完善激励体系，通过高薪、高分红等方式锁定各细分领域的顶尖职业经理人。

在多品牌运营与人才体系搭建方面，上美推行“新人做老项目、老人做新项目”，同时配套出台“挪岗不挪利”政策，即老人调离老项目后，仍可在一段时间内享有老品牌的分红收益。

其次，上美对业务一把手有明确要求：育人能力与个人能力同等重要，管理者不能只靠单打独斗。多品牌战略的底层逻辑是企业具备“批量培养领军人才”的能力，而非单纯依赖少数单兵猛将。

吕义雄判断，未来十到十五年，会有中国品牌跻身国际美妆第一梯队。“做消费者喜爱的产品”是上美的企业使命，“做一家有影响力的世界级化妆品公司”是上美的发展愿景。朴实的使命与宏伟的愿景，将指引上美股份在行业变革浪潮中续写新的篇章。

声明

本文摘编自案例《上美股份：单聚焦深耕 多品牌远航》（案例编号：2026-3-1-625-2）。部分内容有删减。案例由长江商学院荆兵教授指导，案例中心高级研究员孟繁怡撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。

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