建信人寿杀出重围！林顺辉掌舵这步棋，直接封神！

同样是保险理赔，市场上评价却参差不齐，为什么部分银行系险企能够交出不错的理赔成绩单？

据证券之星报道，今年上半年，建信人寿已经受理了71.60万件理赔案件，赔付12.42亿元，获赔率达到99.47%，个人业务平均结案时效1.67 天，最快一次赔付仅用了7分钟。

另外，新浪报道披露，辽宁、江苏等地也涌现出极速赔付、主动协助补赔的真实案例。

从真实的理赔案件中可以看出，银行系险企正借助良好的服务口碑去参与市场竞争。

建信人寿所取得的成绩，远远超过冰冷的数字，也折射出银行系险企服务水平的变化。

首先，高获赔率直接打破了大众“理赔难”的固有印象。

99.47%的获赔率，代表提交的理赔申请当中绝大多数可以得到赔付。

保险饱受争议的主要原因是理赔环节出现了纠纷。当一家险企可以做到绝大多数申请顺利赔付，本身就是对消费者顾虑最直接的回应。

其次，线上化的普及，大大降低了普通人理赔的时间成本。

以前人们提到理赔时，大多认为需要准备一堆材料，到线下网点办理手续。

现在大部分理赔都可通过“建信e赔”等线上途径，进行在线申请和处理。

线上理赔占到将近90%，个人业务的整体结案效率也有了很大的提升。

数字化不仅仅是对外宣传的噱头，它真正的作用，就是减少客户来回跑腿、长时间等待的麻烦。

服务模式升级，从被动受理转向主动为客户着想。

一般的理赔都是由客户提交材料，保险公司按照流程进行审核处理。

江苏常州就出现过这样的情况：客户仅仅申请了医疗费用的理赔请求，而工作人员在核查中又发现伤情还符合伤残赔付条件，最终主动提醒并协助其补齐相关手续获得补偿金。

这件事的核心不是多赔付一笔钱，而是跳出单纯的合同审核思维，多站在客户的立场上考虑问题，让保险服务多一些人情味。

依托建行的品牌优势，逐步转化为真实的口碑红利。

客户的初始信任并不是无条件的认可，只有在提供了好的理赔服务之后，才能把这份先天的信任，转变成为实际的市场声誉。

很多用户在亲身经历了理赔之后，都会乐意把他们的理赔经历分享给身边人，这种来自普通用户的反馈，远比任何一种广告宣传都更具说服力。

不是运气！拆解建信人寿的竞争底座

理赔体验的提升，并不单单依靠某个政策就能做到，在企业的销售渠道、业务模式、技术水平以及风控等方面都要做出改变才能实现。

建行生态加持，构筑难以复制的渠道优势。

建信人寿是建设银行控股的一家寿险公司，它拥有着分布在全国各地的银行网点和海量的存量客户资源。

银保业务是公司的重要收入来源之一，在第一季度中，通过银保渠道产生的保费占总保费的近90%。

银行、保险深度融合带来的渠道优势，是很多独立保险公司很难模仿的结构性条件。

分红险加续期保费双轮发力，业务结构趋向健康。

目前续期保费占整体保险业务的比例已经超过了60%，续保水平较好，13个月续保率达到94%以上，分红类产品也成了新的增长点。

（图片来源：建信人寿官网）

即企业不再单纯地为了业绩而急功近利，而是把重心放在了对现有客户的长期服务上。寿险行业长期经营的关键，并不是要依赖于短时间内的一次性业务完成，而是要依靠稳定的客户基础来实现自身的平稳发展。

数智化转型落到实处，技术投入转化为业务效率。

市面上很多企业都会喊数字化转型的口号，但是真正落实的效果却良莠不齐。

建信人寿利用AI审核、线上理赔系统运用到核保、理赔全流程。我们看到的7分钟极速赔付、高占比的线上理赔，都是前期技术投入落地之后呈现出来的结果，技术真正变成提升服务效率的工具。

严守风控底线，经营层面保持整体稳健。

公司持续拿到头部评级机构给出的AAA主体信用评级。尽管一季度核心偿付能力充足率处在行业偏低区间，但仍满足监管的硬性要求。

当下整个保险行业普遍面临资本方面的压力，能够维持经营层面的稳定，本身就是一项核心竞争力。稳定不代表业务发展速度最快，但能够给客户的保单权益提供基础保障。

聊建信人寿近几年的变化，绕不开董事长林顺辉带来的战略调整。

深耕建行体系，成为银保协同的关键纽带。

林顺辉1989年入职建设银行，拥有三十多年建设银行体系工作经历，先后在厦门、湖北、上海等多地分行担任管理岗位。

他并非从保险行业空降过来的管理者，长期银行体系的工作经验，让他十分熟悉建行的客户、网点以及整套运营逻辑，也为银保业务协同打下很好的基础。

行业调整期临危受命，坚定走价值转型路线。

他履职之时，寿险行业正处于深度调整周期，公司也面临不少亟待化解的经营压力。

在这样的环境之下，管理层没有选择继续拼短期业务规模，而是把重心放在价值转型上面。

经过一段时间调整，到今年一季度，建信人寿保费收入262.43亿元，同比增长13.92%，新业务价值达到10.87亿元。

公司整体保费规模、新业务价值双双实现正向增长。

坚持价值优先，推动企业定位发生转变。

在他的主导下，公司经营思路逐步调整，把客户放在更重要的位置，而不是单纯依托银行渠道卖产品。

在这套思路之下，公司提高分红险业务占比，加大养老、健康相关业务布局，目标是从过去偏向产品销售的窗口，转向综合保险服务商。

发挥银行管理经验，重构银保协同模式。

林顺辉的优势，并不在于保险精算这类专业技术层面，而是懂得银行端的客户逻辑。

如何把建设银行海量零售客户资源，转化成保险业务的有效客户经营，打通银行与保险两边的资源，是这套银保协同模式需要持续打磨的课题。

四大看点，前瞻发展的得失

看到现有成绩的同时，也需要客观看待建信人寿接下来要面对的机遇与挑战，它的后续发展，可以从四个维度观察。

第一，“保险+体育+健康”生态，能否真正沉淀客户粘性。

公司已经连续三年为马拉松这类大型体育赛事提供保障，累计服务近7万名参赛选手，同时搭建起覆盖全国近3500家三级医院的健康服务网络。

保险不只是出事之后赔钱，如果能够延伸到事前健康管理，就可以进一步提升客户粘性，但生态搭建能否真正落地见效，还需要时间观察。

第2，科创保险能否成长为新的业务增长点。

面对科创企业，建信人寿推出“一企一策”的定制化保障方案，布局“科创保”相关产品矩阵。

国内科技金融是大趋势，服务科创企业的保险赛道，拥有不小的想象空间，但目前还处在探索阶段。

第三，养老金融“产品+服务”模式，能否顺利落地跑通。

国内老龄化趋势明确，养老保险是确定性较高的赛道。

目前公司拥有23款在售养老保险产品，个人养老金专属产品保费同比激增367%，并在19个省份28座城市落地了30家旅居养老合作基地，搭建起多层次养老服务体系。

但养老业务不只是卖保单，产品、服务、资源如何高效结合，依旧是行业共同的难题。

第四，偿付能力指标，能不能得到持续修复。

今年一季度核心偿付能力充足率为75%，虽符合监管要求，但在行业当中处于相对偏低的位置。

（图片来源：建信人寿官网）

后续能否通过利润留存、资本补充进一步优化该指标，会对业务扩张空间形成约束，这也是市场持续关注的经营观察点。

结语

说到底，保险的口碑不靠华丽宣传，而是落在一次次理赔体验上。

建信人寿用高效赔付、主动贴心的服务，把大众对银行的信任实实在在兑现出来。

当然亮眼的数据只是阶段性答卷，养老、科创业务探索，经营底子的打磨依旧任重道远。

行业大浪淘沙，踏踏实实做好服务，才是长久立足的根本。