亚觅PTB-GTM系列：SHEIN出清 服饰跨境出海生意还能做吗

亚觅PTB-GTM系列：SHEIN出清 服饰跨境出海生意还能做吗

从执御、Club Factory的覆灭到子不语、赛维的重生，再到Cider、Halara的狂奔，服饰跨境出海者的生存法则正在重写。

正文：

SHEIN正在从"服饰卖货超级大卖"变身"跨境出海平台服务商"——"500城产业带出海计划"已覆盖近400城，"Xcelerator品牌孵化计划"赋能近20个品牌，品牌赋能利润率是集团整体的2倍。这一转身本身就是一个强烈信号：纯卖货的服饰跨境时代，正在落幕。

Quick Answer：

执御和Club Factory的死亡不是偶然。一个死于"平台梦"的膨胀，一个死于地缘政治的碾压，但根子上都是"轻资产卖货"模式抗风险能力为零。

细刻/StyleWe并非死亡，2021年腾讯领投B轮5000万美元，全球员工千余人，正在从站群模式向新形态适应中持续演进。

子不语和赛维给出两种活法：子不语用"品牌瘦身+海外产能"实现了从亏损2.66亿到净利2.69亿的翻盘；赛维用"品牌矩阵+技术中台"冲进百亿俱乐部，但净利率仅2.39%的残酷现实说明，规模不等于安全。

Cider和Halara代表了新势力的两种路径：Cider用Z世代社群+全尺码差异化切市场，Halara用算法驱动+运动休闲细分+TikTok红利跑出"Lululemon平替"——但两者都面临流量成本攀升和合规收紧的双重挤压。

服饰跨境出海的未来不在"卖货"，而在两条路的深度延展：一条路面向多渠道本土本地化，做本土化发展协同服务链业务；一条路面向产业链上游，扎进加工、面料、织造、原材料的深水区。只有根够深，才不会被风吹倒。

作者｜程桂良：

亚觅出海增长智库创始人及出海家办合伙人｜首席顾问｜中国跨境电商50 人论坛成员 特聘” 全球跨境电商研究院专家”｜PTB（Product Tagging to Brand）「产品标签化品牌」方法论原创者｜《洞见PTB 从标签到品牌》（即将上架）、已发布的《洞见增长》《洞见汽配出海》《洞见拉美出海》等被数千位亿级十亿级跨境出海企业老板赞许的“洞见系列”作者｜中山大学跨境出海客座讲师｜香港大学跨境出海讲师｜暨南大学MBA 校外实践导师及跨境出海讲师｜广东外语外贸大学MBA跨境出海讲师｜职业生涯走完研发、生产、出口、进口、批发、零售、电商、跨境、全球全渠道全链路，拥有20 余年全球全渠道跨境产品品牌出海实战经验与13年跨境电商实战经历。，辅导陪伴 5000 + 跨境出海创业者。

引言：SHEIN转身出清 一个时代的注脚

2025年，SHEIN做了一件事，让很多人没看懂——它不再满足于做自己的服饰生意，而是把"小单快反"的柔性供应链能力，打包成平台服务，输出给全国近400个城市的产业带卖家。

什么意思？

先说"500城产业带出海计划"。

2023年9月推出，目标三年内深入全国500城产业带，将产业带与数字贸易、数字化柔性供应链贯通，提供从生产到销售再到品牌的一体化赋能。截至今年6月，已经覆盖了近400个城市。晋江、广州、苏州、西安……SHEIN的招商团队正在中国制造业的腹地扫货。

再说"SHEIN Xcelerator"品牌孵化计划。2025年10月正式升级推出，前身是2021年的"SHEIN X"设计师赋能项目。这个计划把SHEIN十几年来为自己建的柔性供应链基座——按需生产服务、履约能力、全球DTC平台（覆盖160+国家）——全部开放给外部品牌用。

效果怎么样？已赋能全球近20个品牌。其中一个品牌参与后，第二年销售额涨了15倍，营业利润率提高了30多个百分点，存货周转天数直接砍掉了三分之二。而且，品牌赋能服务的利润率，大概是SHEIN集团整体利润率的两倍。

更值得关注的是3P（第三方平台）收入占比的演进：2023年2.7%，2025年11.3%，2026年一季度飙到14.3%。一个关键信号是：2026年一季度，SHEIN的自营收入转负，1.1%的增长全靠平台撑着——平台服务成为该季度SHEIN维持正增长的唯一引擎。

2026年9月1日，SHEIN在港交所挂牌上市，市值260多亿美元，全球时尚界第三。

SHEIN开放平台业务包括三种模式：全托管（卖家只管供货，平台包办运营，覆盖150+国家）、半托管（商家享更多自主权，平台提供物流/营销支持，开放美/英/欧/墨/澳/日）、商家自运营POP（商家自主开店，完整定价权）。

说白了，SHEIN正在从一个"卖衣服的公司"，变成一个"卖供应链能力的公司"。它正在复制亚马逊的进化路径。亚觅PTB案例研究｜SHEIN估值重构 从982亿美元到263亿美元 跨境时代利润公式的出清

如果连SHEIN都在"出清"服饰卖货业务、转向更高毛利的平台服务收入，那其他人呢？

这个问题，值得每一个还在服饰跨境赛道里搏杀的人认真想想。

服饰跨境出海这门生意，到底还能不能做？

我们的答案是：能。但旧玩法全死了。

要理解这个判断，得先回到那些已经死去或正在死去的企业身上，看看它们是怎么倒下的。然后再看看那些活下来的人，做对了什么。最后，才能回答那个最关键的问题——下一步，怎么走。

第一幕：旧秩序的崩塌——执御、Club Factory的"死法"与细刻的“转型”

旧秩序的崩塌，不是轰隆一声，而是唏嘘一片。

当SHEIN在全球快时尚市场拿下1.53%的份额、超过ZARA和H&M的时候，很多人忘了——就在几年前，还有一批中国跨境电商，也曾站上过各自市场的巅峰。

它们死了。或者正在转型。但教训是一样的。

1. 执御：死于"平台梦"的膨胀

执御的故事，得从2015年说起。

那年，李海燕带着团队高调进军中东，要做"中东淘宝"。选这个赛道是有道理的——中东电商渗透率当时不到3%，年轻人口多、消费能力强、线下购物不便，几乎是一个完美的蓝海。

执御也确实抓住了窗口期。连续三年200%的增长，2017年创下50亿元GMV纪录，红杉资本全球成长基金领投C轮，估值冲上独角兽。2019年，执御的JollyChic app下载量一度在中东超过亚马逊和速卖通，3500万注册用户，覆盖了中东80%的市场。

然后呢？

然后执御开始做一个梦——平台梦。

拿到融资后，执御一年之内把员工从200人扩到3000人，扩容了10多倍。同时宣布从自营模式升级为POP开放平台，还自建了16万平方米的海外仓、投资物流公司、做末端配送、推支付系统Jollypay，甚至搞起了O2O零售Jollymart。

说白了，执御想在中东复制一个淘宝+支付宝+菜鸟+盒马的综合体。

问题是，它有这个能力吗？

答案是：没有。

执御一直采取的是扫货模式，对品控和店铺管理非常匮乏。第三方卖家涌入后，商品价值低、质量不可靠，早期靠倾销廉价商品积累的口碑迅速崩塌。退货率飙升，复购率崩塌，用户被"教育"过几次之后，再也不来了。

更致命的是现金流。做平台需要持续烧钱——仓储物流、支付系统、本地团队，每一项都是重资产投入。2019年后执御订单下滑，但前期投入的基础设施已经沉下去了，海外仓空置，物流拿不到外部订单，资源极度浪费。

2020年，执御取消年终奖，裁员一半；2021年，供应商集体上门讨债；2022年，JollyChic网站变成"死站"，执御正式宣布倒闭。

从50亿GMV到归零，只用了不到三年。

一位接近执御的知情人士透露了一个细节：SHEIN团队曾经到李海燕办公室请教，当时SHEIN对执御来说是个小公司。执御内部曾经研判过，要不要深耕供应链。最后结论是：链路太长，不干了。

这个决定，最终要了执御的命。

2. Club Factory：死于地缘政治的碾压

如果说执御是"自杀"，那Club Factory就是"他杀"——凶手是印度政府。

Club Factory的故事原本是一个完美的创业剧本。2017年上线，创始人李嘉伦（楼云），团队来自斯坦福大学，70%是研发人员。它用大数据和AI做供应链匹配，做到数亿种商品单件单码、全程溯源，被《金融时报》《时代周刊》报道，进入INSEAD和复旦商学院案例库。

2019年，Club Factory月活跃用户突破1亿，电商APP下载量全球排名第一，成为印度第三大电商平台、非标品排名第一。客单价虽然只有6-8美元，但胜在SKU多、覆盖广。

2020年7月1日，印度政府以"国家安全"名义，一纸禁令封杀了59款中国APP，Club Factory在列。

没有任何预警，没有任何申诉空间。一夜之间，1亿用户、数亿美元投入、数百人的本地团队，全部归零。

创始人李嘉伦在致全员信中写道："这场战役中，我们是前锋，我们也可能就此倒下。对于这个责任和命运，我个人欣然接受。"

这封信写得悲壮，但也暴露了一个残酷的现实——当一家企业的命运完全系于一个主权国家的政策意志时，它的商业模式本质上是不成立的。

Club Factory后来试图转向东南亚、中东和非洲市场，也尝试过B2B平台KartIndian。但失去了印度这个主战场，它再也没能回到从前的体量。

Club Factory的死亡告诉我们一件事：在跨境电商的世界里，地缘政治风险不是"黑天鹅"，而是"灰犀牛"——它迟早会来，只是你不知道哪一天。

3. 细刻/StyleWe：从"死亡误判"到"转型适应中"

这里要特别提到细刻，Style,有好事者一直传言说它"慢性死亡"。这是错误的。

事实是：细刻科技（CHICV）成立于2015年，2016年获得联想创投1500万元天使轮。2021年，细刻完成了5000万美元B轮融资，腾讯领投，星纳赫资本跟投。总部在广州，北京、深圳、西安、杭州等地均设有分部，全球员工一千余人。

细刻早期的玩法确实是站群模式——批量建独立站，用Google和Facebook广告引流，靠信息差赚差价。当平台广告成本上升、流量红利消退后，站群模式的ROI确实承压。细刻也在尝试转型，仿照SHEIN做快时尚独立站。

但关键是：它没有死。它还在运营。它在适应时代的变化，用数百人跑着之前要上千人的业务，平台独立站多渠道同步展开品牌矩阵，细刻Stylewe，活得挺好。

细刻的故事说明一个道理：转型需要时间和钱，旧业务的现金流正在快速萎缩，这是所有转型企业的共同挑战。但"转型阵痛"不等于"转型失败"。细刻能够拿到腾讯领投的B轮，说明它的转型方向至少获得了资本的认可。

执御、Club Factory、2种命运，一个共同教训：它们都曾经把自己活成了"流量中间商"，而没有活成"价值链主人"。而细刻则是通过转型升级品牌矩阵多渠道，紧紧握住自己的生命线。

当流量成本暴涨、平台规则收紧、地缘政治发难的时候，中间商是最先被挤死的那一层。

第二幕：新旧交替——子不语和赛维的两次转身

旧秩序崩塌的地方，新秩序正在生长。

但不是所有人都能等到新秩序。能等到的人，都做了一件事：在崩塌之前，先让自己变重。

1. 子不语：从"铺货王"到"品牌瘦身"

子不语的创始人华丙如，是个典型的理工男。2008年，他在安徽理工大学读大二的时候，在宿舍开起淘宝店卖山寨服饰。这个"野路子"起步不到两年，就冲进了淘宝类目前三。

2011年，华丙如转型跨境电商，2014年成立子不语集团。早期的子不语，走的是典型的"铺货"路线——多平台、多店铺、多SKU，什么好卖卖什么。按2020年的GMV算，子不语在中国跨境电商出口B2C服饰及鞋履市场排名第三，在北美更是排名第一。

2022年11月，子不语在港交所上市，成为"跨境鞋服第一股"。

上市本来应该是高光时刻。但子不语在2023年交出的成绩单，让所有人傻眼——全年亏损2.658亿元。

为什么？

原因很简单：铺货模式的成本结构，在流量红利消退之后彻底崩了。广告成本上涨、库存积压、退货率高企、平台佣金抽成越来越狠——子不语2023年的库存周转天数高达202天，意味着一件衣服从生产到卖出去，要在大半年之后。

华丙如和他的团队做了一个艰难的决定：品牌瘦身。

从300多个品牌中，筛选出10个核心品牌，覆盖高端女装、休闲女装、职业女装、鞋类、童装、运动服装。砍掉长尾SKU，清理滞销库存，成立品牌事业部，第一次构建品牌书，明确用户画像，做视觉升级。

同时，子不语开始把产能往海外搬。2024年底在越南成立子公司，2025年上半年"首次实现海外产能突破"，陆续拓展缅甸、马来西亚、柬埔寨等东南亚产能。

效果怎么样？

2024年，子不语营收33.25亿元，同比增长10.8%，净利润1.508亿元，扭亏为盈，同比增长156.7%。

2025年上半年，收入预计达19亿至20.47亿元，同比激增30%-40%；净利润1亿至1.1亿元，同比增长10%-20%。高端品牌Rich Radi Q收入同比增长近190%，达到约1亿元。

更值得关注的是，子不语在2025年年会上宣布实施4.5天工作制。能在跨境电商行业做出这个决定，说明公司已经从"拼体力"的阶段，进入了"拼系统"的阶段。

子不语的故事说明一个道理：从铺货到品牌，不是换个logo那么简单，而是把整个公司的基因重写一遍。这个过程很痛苦，但不重写，就是死。

2. 赛维时代：用"技术中台+品牌矩阵"冲进百亿俱乐部

如果说子不语是"做减法"活下来的，那赛维时代就是"做乘法"冲上去的。

赛维的创始人陈文平，也是个理工背景出身的创业者。赛维早期的玩法和子不语类似——铺货、多账号、多平台。但在2018年左右，赛维完成了一个关键转折：品牌化转型。

赛维的做法是，建立一个全链路数字化的"技术中台"，然后用这个中台去孵化一个个垂直品牌。目前赛维已经孵化了Coofandy（男装）、Ekouaer（家居服）、Avidlove（内衣）、Zeagoo（女装）、Arshiner（童装）等品牌。

2024年，赛维营收102.75亿元，同比增长56.55%，跻身"百亿俱乐部"。2025年，营收进一步增长到118.17亿元，同比增长15%，归母净利润2.83亿元，同比大涨32.17%。12个品牌年度销售额超过1亿元，其中Coofandy和Ekouaer均突破20亿元。

但赛维的财报里，也藏着几个危险的信号。

第一，净利率只有2.39%。118亿的营收，只赚了不到3亿。这说明什么？说明赛维的增长，很大程度上还是靠规模堆出来的，品牌溢价的护城河还不够深。

第二，亚马逊依赖度高达80%。这意味着赛维的命运，很大程度上系于亚马逊一家的规则变化。2024年的年报里，赛维自己也坦承了这个风险："不能完全排除未来Amazon平台可能会突然改变平台规则……导致公司出现大量第三方电商平台店铺被关闭的情形。"

第三，研发人员骤降40%。虽然赛维一直强调自己是"技术驱动"，但研发人员的大幅减少，让人对其持续创新能力产生疑问。

赛维的模式本质上是"品牌矩阵+供应链中台"——用共享的基础设施，去孵化多个细分品牌。这个模式的优点是效率高、复制快；缺点是，每个品牌的独立心智都不够强，一旦中台出问题，全系品牌都会受牵连。

从投资角度看，赛维的估值逻辑更像是"跨境服装版的宝洁"——多品牌、多品类、共享基础设施。但宝洁花了上百年建立的护城河，赛维能在几年内复制吗？

这是一个值得持续观察的问题。

第三幕：新势力——Cider、Halara和Z世代的出海新叙事

子不语和赛维代表的是"老玩家的转型"，而Cider和Halara代表的是"新玩家的崛起"。

它们的共同特点是：不跟SHEIN正面硬刚，而是找到细分切口，用差异化的打法切一块市场。

1. Cider：Z世代的"社群快时尚"

Cider成立于2020年5月，创始人王琛，加州大学伯克利分校应用数学和运筹管理学双学位，曾在KKR和IDG做VC，后来加入服装租赁平台"衣二三"做COO。

这个背景决定了Cider从第一天起，就不是一个"服装人"做的服装品牌，而是一个"数据人"做的服装品牌。

Cider的定位非常清晰：面向Z世代的快时尚女装。它的核心策略不是"便宜"，而是"懂我"。

怎么做？

第一，全尺码战略。从XXS到4XL，Cider是第一个把尺码包容性做成核心卖点的快时尚品牌。2024年全球大码时尚市场规模2299亿美元，Cider用"Curve"大码专区+不同身材模特，把这个被传统快时尚忽视的市场吃掉了。

第二，社群运营。Cider建立了一个叫"Cidergang"的在线社区，用户可以交流穿搭、对产品提建议。日均访问量超过180万次。这不是简单的用户群，而是把消费者变成了品牌的"共创者"。

第三，预售模式。Cider采用"先下单、后生产"的预售玩法，根据订单量决定生产量，理论上可以实现"零库存"。设计、打样、生产周期平均只有7天，每周上新上千款。

第四，小微网红矩阵。Cider不搞卡戴珊那种大V，而是铺海量粉丝1万-10万的小微网红，拍"真实场景穿搭"。成本低、精准度高，还能带来30%的自然流量。

2021年，Cider完成B轮融资1.3亿美元，估值超过10亿美元。到2025年，全球注册用户突破1500万，独立站月访客量稳定在670万左右，覆盖100多个国家。

但Cider的隐患也很明显。

服装类目退货率超过30%，Cider需要攻克"尺码标准化+AI虚拟试穿"等技术，否则规模容易反噬利润。同时，Cider的80%营收依赖广告，流量成本一旦上涨，利润模型就会承压。

更关键的是，Cider的"预售+小单快反"模式，高度依赖跨境小包直邮的免税政策。当美国取消800美元以下包裹免税、欧盟对150欧元以下包裹征收处理费时，Cider的成本结构将面临严峻考验。

2. Halara：算法驱动的"Lululemon平替"

如果说Cider是"社群驱动"，那Halara就是"算法驱动"。

Halara的母公司是全量全速，创始人张小沛。她的履历跟服装行业几乎毫无关系：清华大学计算机系本硕，微软在线广告团队首席研发总监，美国在线视频公司Hulu全球副总裁，回国后做宜信CTO、车好多集团联合创始人兼瓜子二手车CTO。

2020年，张小沛辞职创业，选择了运动休闲女装赛道。

为什么选这个赛道？

张小沛的逻辑很简单：服装是超大非标品，产业链长，改造空间大。而她的团队能用技术、数据、算法为这个行业提升效率。

Halara的打法和Cider完全不同。

首先，它是极致的细分定位。Halara不做全品类女装，只做运动休闲——瑜伽裤、运动文胸、T恤、网球裙。均价20-50美元，不到Lululemon最低价的一半，被北美近70万用户称为"Lululemon平替"。

其次，它是算法驱动。Halara团队里大约三分之一是技术人员，核心成员来自亚马逊、谷歌、微软。张小沛更愿意别人把它当成一家技术公司。它用自研的库存预测系统实现快反、低库存，通过算法几乎实现了"零库存"。

第三，它是TikTok红利最大的受益者之一。2024年，Halara美区4个TikTok小店总销售额超过1.13亿美元，连续4个月排名TikTok运动与户外类目第一。独立站月营收达到2500万美元，流量排名一度超过深耕多年的ZAFUL。

第四，它正在从线上往线下走。2025年，Halara在纽约曼哈顿开了第一家快闪店，未来三年计划在美国德州、加州、佛州以及欧洲、日本、韩国开设永久性门店。

从数据上看，Halara是近两年服饰跨境出海最亮眼的案例之一。2024年第四季度，Halara跻身《中国跨境电商品牌影响力排行榜》Top20，是服装类目里仅次于SHEIN的品牌。

但Halara的挑战同样存在。

它太依赖TikTok了。一旦TikTok的政策发生变化——比如在美国再度面临禁令风险——Halara的主要销售渠道就会受到重创。同时，"零库存"的算法驱动模式，在面对突发需求波动时，是否足够稳健，也还需要时间验证。

张小沛自己说过一句话："少去想些颠覆式革命，多想想怎么组合创新。"

这句话既是Halara的成功密码，也可能是它的天花板——组合创新可以带来效率提升，但很难建立起不可复制的护城河。

第四幕：五维冲击服饰跨境出海面对是五座大山

如果说第一幕到第三幕讲的是"谁死了、谁活了、谁在冲"，那第四幕要回答的是：为什么？

为什么同样的市场环境，有人倒下，有人站起？

我们的观察是：今天的服饰跨境出海者，同时面临五维冲击。这五个维度，任何一个出问题，都可能让企业归零；而要活下来，必须五维都及格，至少一维做到优秀。

维度一：地缘政治

你的市场，可能一夜之间就没了

Club Factory的遭遇不是孤例。

2020年印度封杀59款中国APP之后，2025年美国对中国商品加征20%关税、取消800美元以下小额包裹免税，2026年欧盟对150欧元以下低值包裹征收每件3欧元固定关税。印尼三次拒绝Temu的注册申请，越南也曾强制Temu下架18个月。

这些事件有一个共同特征：它们都不是商业竞争的结果，而是国家意志的表达。

对服饰跨境出海者来说，地缘政治风险已经从"小概率事件"变成了"结构性约束"。你不能再假设任何一个市场会永远对你开放，你必须学会在多市场之间动态平衡，学会把鸡蛋放在多个篮子里，而且每个篮子都要能独立生存。

子不语布局越南、缅甸、马来西亚、柬埔寨供应链，赛维加大欧洲和拉美市场投入，Halara计划在日本、韩国开店——这些动作的背后，都是一个共同的逻辑：不把命运系于单一市场。

维度二：合规监管——免税时代终结合规成本飙升

2025年，跨境电商的合规环境发生了质变。

美国方面，800美元以下小额包裹的免税政策（de minimis）经历了多次反复——2月取消、2月7日恢复、5月2日再度取消。最终，从中国销往美国的800美元以下小额邮政包裹，须缴纳其价值120%或每件100美元的关税。据财新报道，在2月5日至9日的五天内，SHEIN在美国的销售额下降了16%-41%，Temu的销售额则至多下降32%。

欧盟方面，2024年约有46亿件低价值货物进入欧盟市场，相当于每天1200万个包裹，是2023年的2倍。欧盟委员会明确把Temu、SHEIN、速卖通等定性为"事实进口商"，违规最高罚款可达年销售额的6%。同时，EPR（生产者责任延伸）注册、CE认证、欧代指定、电池法规等合规要求层层加码。

这些变化意味着什么？亚觅PTB ：从跨境白牌到跨境出海产品品牌的多渠道定价管理体系简述(还有完整执行版）

意味着"跨境小包直邮+免税"这个支撑了中国跨境电商十年增长的底层逻辑，正在崩塌。

过去，一个中国卖家可以把衣服从广州直接寄到美国消费者手里，成本可能只需要3-5美元运费，还能免税。现在，同样的包裹可能需要缴纳120%的关税，或者每件100美元的从量税。

这个成本，低价走量的模式根本承受不起。

合规成本的飙升，正在倒逼所有跨境电商企业重新思考自己的商业模式。"半托管"模式之所以在2024-2025年迅速兴起，本质上就是平台和卖家共同应对合规压力的结果——让卖家把货先备到海外仓，用"本对本"的方式规避跨境直邮的关税风险。

但半托管也不是万能药。它意味着卖家需要承担海外仓储成本、库存风险、本地履约责任——这些都是过去全托管模式下由平台承担的。

维度三：平台流量——流量越来越贵规则越来越狠

服饰跨境出海的流量逻辑，已经发生了根本性变化。

2015-2018年，是Google和Facebook的流量红利期。一个独立站卖家可以用0.5-1美元的CPM拿到欧美精准流量，ROI能做到1:5甚至1:10。

2019-2022年，是平台电商的流量红利期。亚马逊、SHEIN、Temu用平台规则分配流量，卖家只要跟对平台政策，就能拿到免费或低价的曝光。

2023年以后，两个红利期同时结束了。

Google和Facebook的广告成本在欧美市场翻了几倍。亚马逊的站内广告ACOS（广告销售成本比）普遍上升到30%-50%。TikTok虽然还有红利，但竞争也在快速加剧——Halara之所以能在TikTok跑出来，很大程度上是因为它抓住了2023-2024年的窗口期，等到2025年，同样的打法成本已经高了很多。

更麻烦的是平台规则的不确定性。

赛维在年报里坦承了"多账号经营模式"的风险——虽然目前在亚马逊没有被处罚，但"不能完全排除未来Amazon平台可能会突然改变平台规则"。这不是赛维一家的问题，几乎所有依赖单一平台的卖家都面临同样的风险。

流量成本上涨+平台规则不确定，构成了服饰跨境出海的第三座大山。

维度四：用户需求——从"便宜就好"到"既要又要还要"

十年前的海外消费者买中国服饰，核心诉求只有一个：便宜。

现在的海外消费者呢？

他们要便宜，还要好看。要好看，还要质量好。要质量好，还要到货快。要到货快，还要退货方便。要退货方便，还要环保可持续。

Cider的全尺码战略、Halara的功能性面料、子不语的品牌视觉升级——这些动作的背后，都是对"用户需求升级"的回应。

一个值得注意的数据：2024年全球快时尚市场规模约1482亿美元，预计到2032年增长到3179亿美元，复合年增长率10%。市场在增长，但增长的方向变了——从"价格敏感型增长"转向"品质驱动型增长"。亚觅PTB-GTM跨境出海五型论：不同企业为何不能用同种方法进入全球市场？

这意味着，只做低价的企业，会越来越难；能在低价基础上叠加品质、设计、服务、品牌的企业，才能吃到增长的红利。

维度五：资本态度——从"烧钱换增长"到"盈利才值钱"

最后一个维度，是资本的态度变化。

2020-2021年，跨境电商是资本最热的赛道之一。Cider一年融4轮，Halara两轮拿到1.3亿美元，全量全速A轮就拿到1亿美元。那时候的投资逻辑是：赛道大、增长快、SHEIN已经验证了模式，赶紧投。

2023年以后，资本的态度明显冷静了。

子不语上市之后股价长期低迷，市值一度跌破10亿港元。赛维虽然营收过百亿，但净利率只有2.39%，资本市场给的估值也有限。傲基2025年财报营收增长近30%，利润却暴跌68%，毛利率从30.8%降至26.3%。

资本在看什么？

从"增长率"转向"增长质量"，从"GMV"转向"利润率"，从"规模故事"转向"盈利模型"。

这个转变对行业的冲击是巨大的。过去很多企业可以靠融资烧钱换增长，现在必须自己造血。而服饰跨境这个行业的特点是：库存重、退货率高、现金流慢——在不能烧钱的情况下，要实现健康盈利，难度比想象中大得多。

五维冲击，同时到来。

这不是说，你克服了其中一两个维度就能活。而是说，你必须在五维度上都达到及格线，同时至少在一个维度上建立绝对优势，才能活下去。

执御在地缘政治上栽了跟头（中东市场疫情封城），合规上没做好准备（品控崩塌），流量上过度依赖单一渠道（自营app），用户上忽视了复购（低价倾销），资本上烧钱过度（盲目扩张）。五维全崩，必死无疑。

子不语为什么能翻盘？因为它在"用户"维度上建立了品牌认知（品牌瘦身），在"合规"维度上做了海外产能布局（越南供应链），在"资本"维度上证明了自己能盈利（扭亏为盈）。虽然它在地缘政治和平台流量上的风险还在，但至少五维中有几维已经站稳。

Halara为什么能冲出来？因为它在"流量"维度上抓住了TikTok红利（连续4个月类目第一），在"用户"维度上切准了运动休闲细分（Lululemon平替），在"资本"维度上用算法驱动的效率模型打动了投资人。它的风险在于，如果TikTok政策变化或流量成本上涨，"流量"维度的优势可能快速消失。

第五幕：两条活路 多渠道本土化化协同服务链 + 产业链深度延展

讲了这么多问题，该讲答案了。

服饰跨境出海这门生意还能不能做？能。但怎么做？

我们认为，未来的活路有两条。不是"二选一"，而是"至少选一条，最好两条都走"。

活路一：面向本地化，做多渠道本土化产品品牌发展协同服务链业务

什么叫"本土化多渠道发展协同服务链业务"？

简单说，就是不再把自己当成一个"从中国卖货到海外"的跨境电商，而是把自己当成一个"在海外本地运营的时尚服务公司"。

这个转变包含三个层面：

第一层：本地履约。

把货先运到海外仓，从本地发货。这不是新鲜事，但2025年以后，它从"可选项"变成了"必选项"。美国取消小额免税、欧盟征收处理费，都意味着跨境直邮的成本优势正在消失。本地履约虽然增加了仓储成本，但规避了关税风险，还能缩短配送时效、提升用户体验。

SHEIN推出半托管模式，Temu跟进半托管，速卖通做海外仓——平台们都在推动这个转变。对卖家来说，跟上平台的节奏，是生存的前提。

第二层：本地服务。

不止于"本地发货"，而是"本地服务"。

什么意思？

Halara计划在纽约、德州、加州、佛州开设永久性门店——这不是简单的渠道扩张，而是用线下触点收集本地用户反馈、建立品牌认知、提供试穿体验。服饰是非标品，线上购买的最大痛点是"看不到、摸不到、试不了"。线下快闪店或体验店，可以大幅降低这个摩擦。

更进一步，本地服务还包括本地客服、本地退换货、本地营销团队。子不语构建品牌书、明确用户画像——这些工作的最终目的，是让自己"看起来像本地品牌，而不是中国品牌"。

第三层：本地协同。

这是最高级的形态——不只是自己在海外本地运营，而是和本地的产业链伙伴形成协同。

SHEIN在巴西投资1.5亿美元，帮助当地2000家制造商升级为按需生产模式。到2026年底，SHEIN巴西约85%的销售额将来自当地制造商和供应商。这不是简单的"海外代工"，而是把柔性供应链的方法论输出到本地，和本地制造业形成共生关系。

为什么要这么做？

因为当地制造可以规避关税（原产地规则）、缩短交货周期、降低物流成本、提升本地化形象。更深一层，它可以在目标市场建立起"产业存在感"，让当地政府、消费者、媒体把你当成"自己人"，而不是"外来户"。

这种"本土化发展协同服务链"，本质上是从"卖货出海"升级为"产能出海+服务出海"。

活路二：面向产业链上游 深度延展到加工、面料、织造、原材料

第二条活路，是往产业链的深处走。

中国服饰跨境出海的优势，从来都不是"设计"或"品牌"，而是"供应链"。但这个优势正在变化——单纯的"成本低、产能大"已经不够了，因为越南、孟加拉、柬埔寨的成本更低。

中国供应链的新优势在哪里？

在"深度"——从成衣制造，向上游延伸到加工、二次加工、独特工艺、面料开发、织造技术、原材料创新。

举个例子。

Halara的核心卖点之一是"功能性面料"——防粘毛、吸湿速干、高弹力。这些面料不是普通的涤纶或棉布，而是需要专门的纤维配方、织造工艺、后整理技术。掌握这些技术的供应商，才是Halara真正的护城河。

再比如，子不语的高端品牌Rich Radi Q主打"天然材质+顶级工艺"。要做到这一点，必须在面料端就有控制力——知道哪里的羊绒最好、哪里的丝绸工艺最精、哪种染色技术最环保。

Cider强调的GRS认证环保面料（回收材料占比35%）、可降解包装——这些都需要在原材料和加工环节有布局。

产业链深度延展的战略意义是什么？

第一，成本锁定。当你掌握了面料和加工工艺，你的成本结构就不再完全受制于外部供应商的报价波动。赛维的毛利率能做到45.98%，很大程度上得益于它对供应链的深度整合。

第二，差异化壁垒。别人可以抄你的款式，但抄不了你的面料。当市场上充斥着同质化的大路货时，独特的面料和工艺就是最大的差异化。

第三，合规前置。欧盟的EPR法规、美国的纺织品标签法规、各市场的环保认证——如果你只在成衣环节做出口，这些合规要求会让你疲于奔命。但如果你在原材料和加工环节就把合规做好，后续的出口就会顺畅很多。

第四，品牌故事。今天的消费者越来越关心"我的衣服是怎么来的"。有机棉、再生聚酯、零废水染色——这些上游环节的可持续实践，本身就是品牌最好的故事素材。亚觅PTB：AI时代做跨境出海品牌是更容易还是更危险？

产业链深度延展的具体路径是什么？

对大多数中小卖家来说，不可能像SHEIN那样自建工厂。但可以从三个动作开始：

动作一：锁定核心供应商。不要今天找A厂、明天找B厂。找到2-3家在面料或工艺上有独特能力的工厂，建立长期战略合作，甚至可以考虑小额参股。

动作二：参与产品开发。不要只做"选款下单"。和供应商一起开发独家面料、独家工艺，把产品开发的起点从"成衣设计"前移到"面料创新"。

动作三：布局海外产能。子不语在越南设子公司、SHEIN在巴西培养本地制造商——这些动作不一定适合你，但"把一部分产能放到目标市场或第三国"这个方向是对的。它既是对冲关税风险的手段，也是接近市场、缩短反应周期的手段。

最重要的动作：从白牌升级为产品品牌，彻底掌握自己的命运。

塞维是这么做的，子不语是这么做的，细刻是这么做的，shein也是这么做的，几乎你数得出来的服饰跨境出海品牌，都在全力往产品品牌发展。亚觅PTB：跨境白牌产品低情感产品构建用户锚点升级产品品牌？

终局：出海不是搬家，是换活法

写到这里，让我们回到文章开头的问题：

SHEIN出清的服饰跨境电商生意，还能做吗？

答案是：能。但不再是原来那个玩法。

原来的玩法是什么？

在中国找便宜的工厂生产，通过电商平台或独立站卖给海外消费者，靠信息差和价差赚钱。这个玩法在2015-2020年有效，因为那时候流量便宜、关税友好、竞争不多、用户要求不高。

现在呢？

流量贵了好几倍，关税门槛越来越高，竞争对手从国内扩展到全球，用户从"便宜就好"变成"既要又要还要"。

旧玩法不是被某一个对手杀死的，是被五维冲击联合绞杀的。

新玩法是什么？

新玩法的核心，是从"流量套利者"变成"价值链主人"。从拿货卖货变成多渠道本土化产品品牌，与本土渠道伙伴和区域伙伴共创共生。

价值链主人有两个特征：

第一，你在目标市场有"根"——本地化的运营、本地化的服务、本地化的协同。你不是那个"从中国寄包裹过来的卖家"，你是那个"本地消费者信任和依赖的品牌"。

第二，你在产业链上游有"手"——对面料、工艺、加工、原材料有控制力。你不是那个"什么好卖卖什么"的选品商，你是那个"能做出别人做不出的产品"的制造者。

有了根，你才不会被风吹走。有了手，你才不会被人卡脖子。

子不语在走这条路——品牌瘦身是建根，越南产能是伸手的开始。赛维在走这条路——品牌矩阵是建根，供应链中台是伸手的尝试。Halara在走这条路——TikTok上的品牌认知是建根，功能性面料和算法驱动是伸手的布局。

它们都不完美，都还有风险，都还在试探。但它们的方向是对的。

最后，想对还在服饰跨境赛道里的你说几句话：

这门生意不是不能做，而是不能再像过去那样做。

靠铺货赚差价的时代，已经连尾声都听不到了。接下来是品牌赚溢价、服务赚粘性、产业链赚壁垒的时代。

产品品牌出海不是搬家——不是把中国的货搬到国外去卖。产品品牌出海是换活法——换一套思维方式、换一套能力结构、换一套价值逻辑。

SHEIN的转身，不是一个巨头的小动作，而是一个时代的注脚。

看懂产品品牌跨境出海的人，才有机会活到下一个时代。

本文数据来源：子不语2023-2025年财报及盈喜公告、赛维时代2024-2025年年报、Cider及Halara公开报道及行业监测数据、财新/界面/36氪/虎嗅等媒体报道、美国海关及欧盟委员会公开政策文件。SHEIN 500城计划及Xcelerator数据来自SHEIN招股书、新华网、经济观察网、WWD等公开报道。亚觅出海研究院基于公开信息独立研究撰写，不构成投资建议。

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