天津
近日，龙湖集团董事长陈序平把一线业务的汇报链下放。
所以"放权"的真实含义，是管理决策权的下沉。
这轮"放权"具体放了什么
根据近期媒体报道的组织调整，最核心的一条是：
地区公司总经理今后直接向航道总经理汇报，不再向CEO双向汇报
以前地区总既要听航道、又要听CEO，两头汇报效率低、权责不清。这次把这条线砍掉之后：
• 决策半径缩短：业务主体责任交给各航道一把手（地产航道张旭忠、商业投资航道包伟等）
• 陈序平退回到战略角色：从"超级项目经理"回归战略家，把精力集中在三件大事——烟台、礼嘉、贵阳甲秀等大盘规划；商业大型改造项目；重大资产投资及投后决策
• 配套的高管挪位：开发老将去搭资管、产品派接棒开发、资管派下沉华东，龙湖用一次人事调动强行把"开发"和"运营"两套基因搅到一起
为什么要放权：战略拐点倒逼组织重构
这轮放权的底层逻辑，是龙湖对自己所处周期的判断。
业绩压力真实存在：2026年上半年龙湖营业收入397.95亿元，同比下降32.26%；本公司拥有人应占溢利19.61亿元，同比下降39.02%。开发业务还在筑底。
战略拐点明确：陈序平在2026年3月的业绩会上表示，最晚到2028年，运营及服务业务收入将超过地产开发业务收入，意味着龙湖完成收入结构转型。赵轶补充，集团利润低点在2025-2026年，预计从2027年开始恢复增长。
组织必须匹配战略：当"开发业务降温、运营+资管上位"成为新定位，原来的"地区总双向汇报"模式就成了包袱——开发思维主导的决策链，跑不动运营和资管业务。把决策权交给航道一把手，本质是让"不动产运营商"的新定位有组织抓手。
这不是第一次"放权"，而是龙湖基因的延续
把视角拉长，陈序平这轮放权其实是龙湖"去家族化、深度机构化"逻辑的延续：
• 2009年：创始人之一蔡奎辞去副董事长，开启去家族化第一步
• 2011年：吴亚军辞去CEO，交由邵明晓接任
• 2022年10月：吴亚军因年龄及身体原因辞任董事长，40岁的"仕官生"陈序平接任，成为龙湖29年来第二位董事长
• 2022年11月：陈序平不再兼任地产航道总经理，进一步剥离执行层事务
• 2026年8月：通过汇报链重构，把一线决策权下放给航道一把手
吴亚军对"深度机构化"的定义是：不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。陈序平这轮放权，是把这个理念落到组织编排上——他自己从校长兼班主任，退回到校长。
怎么看这一步
用陈序平自己的战略框架来看：2026-2027是龙湖最难的"穿越期"，2028才是真正的拐点。
在这段穿越期里，"放权"不是退居二线，而是用组织杠杆撬动转型：
• 对陈序平而言，腾出精力守三大战略高地（大盘规划、商业改造、重大资产投资）
• 对航道一把手而言，拿到真正的业务主体责任，不再是CEO的的执行分支
• 对龙湖而言，是在开发业务利润尚未转正的窗口期，提前按"不动产运营商"的模样重组躯干
陈序平在董事长兼CEO的位置上，把"经营权"下放，把"战略权"收拢。这与2022年吴亚军把"控制权"交给职业经理人是同一套哲学的不同阶段——前者是交班，后者是赋能。
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