李斌，带蔚来寻找1%的生机

“估计只有不到1%的人相信蔚来能盈利。”李斌的这句话，透露出一种心酸，他曾经戴着“最惨的人”的标签，做着一件在外界看来几乎没有希望的事情。

但今年上半年，蔚来似乎离这个1%很近了。

2026年9月1日，蔚来发布上半年财报，这是一份堪称“历史最佳”的半年报——营收576.7亿元，同比增长85.8%；Non-GAAP口径下连续三个季度盈利；整车毛利率从一年前的10.3%跃升至18.5%；现金储备回升至567亿元。

严谨点来看，蔚来净亏损还有5.28亿元，但如果看更能反映核心业务经营情况的经调整净利润（Non-GAAP），蔚来已经实现盈利，为2610万元，这也是蔚来连续第三个季度在经调整口径下实现盈利。

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李斌比谁都清楚这份财报的分量。

十年前他创办蔚来时，掏出了全部身家1.5亿美元，五年前，他被称为“2019年最惨的人”，公司每天运营成本上千万，“手头现金真的只够按天算了”。三年前他说“蔚来的谷底已经过去了”，结果被现实狠狠打脸。一年前，蔚来累计亏损突破千亿，供应商圈子里流传着担忧：蔚来会不会成为新的炮灰？

如今，逐渐走向盈利的蔚来，让李斌找到了1%的生机，但蔚来到达安全区了吗？

从资本市场的反应来看，恐怕还没有。

财报发布后，蔚来的股价应声而跌，问题出在三季度的指引：交付量10.8万至11.1万辆，营收332.85亿至340.51亿元，均低于市场预期。

想要真正让蔚来被认可，李斌还要拿出更多成绩。

01 蔚来的低谷，真的过去了吗?

李斌说过两次“谷底已经过去了”。第一次是2023年，第二次是2025年下半年。

第一次，他获得了嘲讽声。因为他确实误判了。

2023年的蔚来，刚刚从2019年的生死线爬回来不久，李斌以为最坏的时光已经结束。但2024年的财报像一记闷棍——全年净亏损224亿元，这是它连续第二年亏损超200亿；销售费用157.4亿元创历史新高；研发投入130.3亿元。

亏损的状况非常严峻，从2019年到2025年第一季度，蔚来累计亏损925.92亿元，如果加上更早期的投入，这个数字已经超过1000亿，甚至逼近1200亿。

那是蔚来真正的至暗时刻。2025年一季度末蔚来现金储备一度降至260亿元，流动负债超过流动资产，应付账款和票据在一年内从343.9亿元飙至533.1亿元。


有业内人士分析，这要么是交付量增长导致的采购欠款增加，要么就是现金流压力下的“被动选择”——换句话说，蔚来在拖供应商的账期。这也引发了供应商的担忧。

从2019年到2025年，是李斌从怀揣着美好理想，到认清现实，最终不得不在寒冬中寻找星星之火的过程。

2023年的时候，他说：“我们过去处于单边向上的时代，没有经历过完整的周期，没有见过世面，我们把那些美好当做了常态。”

在2019年的时候，李斌的资金链极为紧张，李斌四处奔走找钱。在2020年春天，合肥政府成为李斌的白衣骑士，把蔚来从ICU门口拉了回来。

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那次危机中，李斌于2019年8月宣布全球裁员1200人的内部信中写道：“不会有速胜，不会有奇迹，我们的征途是泥泞赛道上的马拉松。”

而在2025年的时候，不再有白衣骑士，李斌只能自己救自己。

但李斌最终还是扛住了。

转折发生在2025年第四季度。当季蔚来交付12.5万辆，虽然不及此前15万辆的预期，但全新ES8成为现象级爆款——12月单车型交付超过2.2万台，对当月公司总销量的贡献达到46%，毛利率接近25%。

这是蔚来首次实现单季度经调整经营利润转正，2025年Q4经调整经营利润为12.51亿元，同时该季度也实现了GAAP口径下的净利润2.83亿元。

2026年上半年，这份势头得以确认。Q1经调整净利润为4350万元，Q2经调整净利润为2610万元。

蔚来、乐道、萤火虫三品牌合计交付超19万辆，同比增长67.4%。现金储备从2025年底的459亿元回升至567亿元，公司实现了正向经营活动现金流。

李斌在2026年2月的内部全员会上，把公司十余年的发展概括为三个周期：成立至2021年是第一个周期，克服2019年危机后保持了年均100%的增长；2022年至2025年上半年是第二个周期，虽销量未达预期但仍维持了30%以上的年均增长；自2025年下半年起，蔚来迈入“新的收获期”。

但三季度指引的保守，说明管理层对下半年的竞争环境并不盲目乐观。8月份，乐道品牌交付量仅8810辆，同比下降46.4%。

即便主品牌ES8、ES9在高端市场站稳了脚跟——ES8前七个月销量卖了8.9万辆，单车毛利率超20%——但乐道的放量不及预期，仍是悬在头顶的问号。

股价跌了，说明资本市场对蔚来的质疑，至今没有完全消散。

02 多品牌和抠利润

在带领蔚来走出低谷的路上，李斌做了两件至关重要的事：多品牌发展，以及降本增效抠利润。

这两件事，本质上是一个理想主义者学会现实主义的过程。

曾经，李斌的理想很美好，表现在蔚来身上，是一幕又一幕用钱堆出来的盛景。

2017年第一场发布会，包下8架飞机、60节高铁车厢、19家五星级酒店、160辆大巴，花1000万请来梦龙乐队，总共烧了8000万。

牛屋（NIO House）开在城市最核心地段，一杯咖啡、一场瑜伽课、一次亲子活动，用户运营的精细程度让传统车企望尘莫及。

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李斌相信，“用户企业”这四个字，值得用真金白银去浇筑。

但财报数据告诉他，情怀填不饱肚子。巨额亏损，让“用户企业”变成了“烧钱企业”的代名词。

后来，李斌学会省钱了。

2025年初，李斌在全公司范围推行CBU（基本经营单元）机制，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的单元，每个单元都必须建立明确的ROI指标和业绩奖惩制度。这意味着，每个部门都要单独结算成本，按员工工时核算用人成本，甚至连彩色打印超支都会被问责。

李斌有次在内部会议上罕见发飙。一位一级部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报年度规划，被李斌当场打断：“不要扯淡，价值观是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么?”

这场变革的导火索，是一封内部信。2025年2月25日，一名即将离职的员工在内部论坛发布长文，提出十条建议，呼吁公司“从务虚转为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实”。几个小时后，李斌做出批示，将长文置顶，还通过飞书推送给全员。

从那天起，蔚来变了。

李斌开始直管供应链，亲自参与关键零部件的价格和方案讨论。他在内部推行“百万倍成本思维”：如果一台车上某个零件贵出100元，放到百万台规模里，就是1个亿。

他亲自下场参与电池等核心部件的谈判，要求成本控制精确到“小数点后四位”，部分采购价降幅达15%。

细节渗透到毛细血管。李斌自己出差住全季酒店，标准是400元一天，去海拉尔、牙克石都是全季，回合肥还是全季，“甚至合肥全季还超标准了”。

更关键的是研发端的变化。过去蔚来每个车型都追求极致差异化和个性化，二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分——ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，但用户感知不多。

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CBU推行后，研发团队把车上座椅、空调、阅读灯等部件的接口做标准化，从数百种优化到四五十种，单车成本从2000元降至1000元左右。

一个按行业标准需3000万的研发项目，内部申报时预算压到2000万，被李斌否定，最终只花了200万——原来预期的十分之一。

“我们现在整个公司变成了这么一群人，就是以算账为乐趣。”李斌说。

多品牌是另一场硬仗。蔚来主品牌锚定30万元以上市场，但高端市场的容量有限。

新品牌乐道的使命是把蔚来带进主流家庭消费市场，萤火虫负责覆盖更下沉的价格带。

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2025年全年，蔚来主品牌交付17.88万辆，乐道10.78万辆，萤火虫3.94万辆。

到了2026年上半年，三品牌合计交付超19万辆。更重要的是，三个品牌共享研发、供应链、工厂、换电体系和部分后台成本，多品牌从“多烧一份钱”变成了“摊薄一份成本”。

李斌透露，未来三大品牌的销量结构或为3:6:1。

这意味着，蔚来终于从“单品牌高端小众”走向了“多品牌全价格带覆盖”的规模化路径。不同品牌、不同产品的底层技术打通，研发效率和产品竞争力同步提升。

但李斌也承认，乐道的产品发布与交付节奏确实出了点问题，“如果先多存一些订单，晚一些上市发布会更好；二是供应链管理环节确实还有改进空间”。

这或许是三季度指引保守的原因之一——乐道L90的产能爬坡，仍然是一道未完全解开的题。

03 李斌学会赚钱：从产品经理到经营者的转变

2026年2月的蔚来全员会上，李斌表彰了过去一年的优秀项目。和往年不同，今年新增了“特别贡献奖”，旨在奖励经营成果卓越的团队。全新ES8车型战队荣获全场唯一的特等奖；乐道L90车型战队、萤火虫车型战队、自研芯片团队、供应链降本团队获得了一等奖。

这个奖项设置本身，就是蔚来气质转变的缩影。过去蔚来表彰的是“最有用户温度”的团队、“最有设计创新”的项目；现在，最硬的奖项给了一个车型战队、一个降本团队。李斌说，CBU机制去年“只能算是做出了概念车”，接下来要“争取早一点到量产车”。

学会赚钱，是李斌的必修课。蔚来的前十年，他更像一个产品经理和布道者——讲用户企业、讲换电生态、讲长期主义。

但当十年累计亏损超过千亿、现金储备一度只剩260亿元、流动负债超过流动资产时，李斌必须学会另一件事：怎么让公司自己造血。

“过去十年，我们在方向、愿景的部分干得不错，但是脚踏实地的行动部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我们好很多，我们要向优秀的同行学习。”李斌坦言。

李斌的补课，从供应链开始。

每辆车的成本怎么控，要落实到每个细节、每个零部件上。自研芯片是一个典型案例。蔚来累计投入近600亿元用于研发，其中一颗神玑NX9031智驾芯片上车后，单车成本降低超1万元——过去一年，蔚来光采购英伟达Orin X芯片就花了超3亿美元。

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如今，神玑芯片已出货55万颗，SkyOS·天枢全域操作系统、天行智能底盘、世界模型等核心技术全面上车。

换电网络也在从成本中心变成资产。截至2026年9月，蔚来全球已建成4123座换电站、7119座充电站及30294根充电桩。

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2026年上半年，蔚来的非车业务已连续三个季度盈利且实现全年盈利。换电从“烧钱无底洞”变成了流量入口和服务变现的基础设施。

但李斌知道，这一切才刚刚开始。

2026年上半年产生经调整净利润，是在规模效应初步释放、费用严格管控下的“微利”。Q2经调整经营利润2.07亿元，放在321亿元的营收里，利润率不到0.7%。

研发费用虽然同比收窄28.7%至21.4亿元，但环比仍在增长；销售及管理费用Q2环比增长26.5%至44.25亿元，新品密集投放期的营销和渠道投入正在挤压利润空间。

更深层的问题是，蔚来的盈利安全垫还不够厚。GAAP口径下Q2仍有5.28亿元净亏损。

应付账款的高企、流动负债对流动资产的覆盖缺口，说明蔚来在短期偿债和营运资金管理上依然不能掉以轻心。2026年3月，董事会批准向李斌授予约2.48亿股限制性股份，该激励计划分十批等额归属，只有当蔚来美股市值突破1200亿美元、且年度净利润超过60亿美元时，全部股份方可完全归属。

这是一个几乎不可能完成的目标，但李斌接受了。他用这种方式把自己和公司的命运彻底绑在一起。

李斌把2026年的核心定调为效率提升。他在全员会上说：“有合理的利润，是我们持续发展的基础，我们必须达到这个目标。”

他要求全员“继续结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功”，“每天都要让自己比昨天进步一点点”。

“我不是神，但要做最努力的人。”这是李斌在2025年初说的话。 从2019年“最惨的人”到2025年“最努力的人”，这个标签的变化，本身就是一部浓缩的中国造车史。

2025年Q4盈利前，李斌在内部会议上说：“实现季度盈利是我们整个团队证明运营效率、经营能力必须要交出的答卷，也是我们必须实现的一件事情。这不是为了做给别人看，而是我们整个公司实现长期可持续发展的基石。” 他还补了一句：“靠多卖车实现盈利，而不是仅靠砍费用去实现盈利，不能竭泽而渔。”

这句话里藏着一个李斌不愿明说的焦虑：如果为了盈利而砍掉用户体验、研发投入和换电网络，那蔚来就不是蔚来了。

但他同时也知道，不盈利，蔚来连“不是蔚来”的机会都没有。

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李斌的每一次承诺，都伴随着巨大的压力。但这一次，他至少用连续三个季度的Non-GAAP盈利，证明了自己不是在画饼。

只是，真正的考验还在后面。年度目标能否完成？乐道能否真正放量？萤火虫能否在下沉市场站稳脚跟？换电网络能否从“护城河”变成“现金牛”？200万辆的生死线，蔚来还差得很远。

“盈利只是一个起点，汽车行业的竞争是一场马拉松。”李斌说。

对于这位52岁的创始人来说，带蔚来寻找1%的生机，不是一次冲刺，而是一场漫长的马拉松。他已经跑过了最艰难的十公里——从悬崖边到盈亏线，从“最惨的人”到“最努力的人”。但终点还远在天边，而赛道上的对手，一个比一个快。

李斌没有退路，也不给自己留退路。正如他在十周年全员讲话中说的：“我们没有退路，也不要给自己留退路。”

注：本文头图来源于蔚来汽车官网。