TCL，重新看懂周期

8月28日下午，深圳南山，李东生站在了TCL中环中报交流会的台前，他是这场会议的主持人。

李东生的出场，本身就比中报数字更值得琢磨。

“这也是我过去几年第一次亲自参加和主持企业的中报或者年报的沟通会。”开场时，他主动解释，过去几年光伏经历了漫长而艰难的下行周期，“TCL中环过去三年经历了生死考验。”

此时，TCL科技的另一块核心业务已经明显走出低谷。今年上半年，TCL科技归母净利润同比翻倍，半导体显示业务继续贡献主要利润，TCL华星成为集团较为稳定的利润来源。

相比之下，TCL中环仍在亏损。

李东生把时间留给了中环。对他而言，这也是TCL眼下最先要解开的一个结。

过去四十多年，李东生一直待在制造业里。2009年，TCL创立华星，进入半导体显示；2020年，又收购天津中环集团，进入新能源光伏赛道。

这些都是重资产、长周期的产业。行情好的时候，利润可以遮住很多问题；周期掉头，库存、成本和经营效率都会重新显现。

TCL入主中环后的头几年，正赶上光伏景气上行，从硅料、硅片到电池、组件几乎都能赚钱。到了2024年，周期掉头，中环光伏业务237亿元收入，却亏掉108亿元。相同的行业下行，TCL中环付出的代价比一些主要竞争对手更大。

今年上半年，TCL中环开始改善，收入恢复增长，亏损规模也已低于部分头部企业。

李东生这次在交流会上讲的，不只是TCL中环少亏了多少钱。

他更想向外界传递的是，一家曾在景气期表现不错的公司，为什么会在周期反转后迅速暴露出业务结构、库存、资产效率、组织流程和市场能力上的问题；过去两年多，TCL又究竟改变了什么。

潮水褪去之后

2024年8月，李东生下到了TCL中环。

那时，TCL中环已经到了他口中的“危机”时刻。2024年，TCL中环光伏业务营收237亿元，同比下降57%，净亏损108亿元。李东生在交流会上把它和同行放在一起比较：当年有的光伏企业还实现盈利，有的企业销售825亿亏86亿，TCL中环是销售237亿亏108亿，这就是当时的现状。

行业下行解释不了这样的差距。

TCL在2020年收购中环。最初几年，恰好赶上光伏产业快速上行，从硅料、硅片到电池、组件，各个环节都有钱赚，中环最擅长的晶体、晶片又处在当时利润较厚的位置。李东生很长一段时间没有介入具体经营。

后来他再回头看这几年，判断已经发生变化：“经营业绩掩盖了中环存在的一些底层问题。”

最先暴露的是业务结构。

早在2021年，TCL中环董事会就提出“8：1：2”的适度一体化，希望在硅片之外保留一定规模的电池和组件业务。当时董事会的想法很具体：做电池和组件，也是为了保持对下游市场的感知。

到2024年，这个规划还没有落地，带来的影响是TCL中环能够触达的市场不断缩小。那年上半年，中环卖出了62GW硅片，电池几乎没有产出，组件销量只有2.9GW。与此同时，部分过去购买TCL中环硅片的客户，已经陆续向上游建设自己的硅片产能。

李东生在后来留下了一句很重的话：“不接触客户很难做出正确的经营判断。”

错误随后反映到库存上。

2024年8月，TCL中环硅片库存一度达到21GW，占当时全行业库存的47%。其中最终以非A级硅片出售的比例达到63.5%。那一年硅片价格“像雪崩一样往下跌”，大量库存变成跌价损失。

还有一些问题发生得更早，留下的影响也更长。

TCL中环过去部分固定资产投资成本偏高。李东生在会上直接拿折旧和其他企业做比较：“由于之前投资成本非常高，所以现在折旧成本比别人要高两倍，到今天都是差不多这个数。”

一条产线动辄投资数百亿元，钱投下去，折旧和产能就会长期留在企业里。行情好的时候，高折旧可以被利润覆盖；价格一路往下，几年前的投资决定便会重新出现在成本表上。

“TCL中环的业务在当时已经陷入危机，不变革公司可能就垮掉了，变革是必须的。”他说。

李东生做的第一项变革是“重塑企业文化”，有些出乎资本市场的意料。

在他看来，TCL中环的问题已经深入组织。2024年，公司甚至没有形成完整的数字化经营体系，每月财报需要CFO逐家索要数据，估算结果和最终数字相差20%至30%并不少见；一个厂区一度注册了近30个法人主体，流程层层嵌套。

甚至有一次产品进入美国时，需要提供从硅料到硅片的完整溯源材料，文件连续提交三次都没有通过。后来团队重新梳理才发现，问题出在自己的流程里：环节太多，信息也没有真正打通。

“我做企业四十多年，我觉得做企业的文化、企业精神对企业竞争力影响是巨大的。”李东生说。

企业文化之外，TCL中环还开始“转变经营理念，重塑业务组织和流程，以及调整业务结构”。从过去偏向生产制造的经营方式转向市场和客户导向，推进按需生产和端到端考核，同时补齐营销、研发和国际化能力。

这场调整延续至今。

李东生过去两年半几乎每月都参加中环月度经营会，其他产业他很少保持这样的频率。他说，“改变一个组织的观念、重塑一个业务的流程需要比较长的时间。”

到今年上半年，TCL中环的变化开始出现在业绩里。光伏业务收入112.7亿元，同比增长6%；净亏损33.7亿元，同比改善近30%。组件出货增长，海外业务也开始增加。业务结构往（硅片：电池：组件）向4：1：2靠近，上半年，TCL中环硅片销量54GW，组件7.7GW。

经历这两年，中环给TCL留下了一把更明确的尺子。

交流会上，有媒体问李东生，光伏和显示都有很强的产业周期，TCL如何平滑利润波动。

李东生回答：“做制造业就得面对产业周期，这是没有办法回避的。企业能够做的，是提高相对竞争力。”

“行业上升的时候要比别人多赚钱，行业下行的时候要比别人少亏损，相对竞争力是企业穿越周期最有效的手段。”他说。

紧接着，他又补了一句：“产业的发展并不是简单的重复。”每进入下一轮周期，产品、技术和市场都会发生变化，企业需要提前长出新的能力，最直接的就是产品创新能力。

TCL中环过去几年昂贵的一课，给TCL留下了新的经验。

穿过周期的TCL华星

按照李东生那把“相对竞争力”的尺子再看TCL科技，TCL华星是那个典型的例子。

今年上半年，TCL科技营收886亿元，同比增长3.6%；归母净利润38.1亿元，同比增长102%。大部分利润来自TCL华星。

TCL华星今年上半年营业收入502.7亿元，同比基本持平；经营性现金流188.4亿元；归属于上市公司股东的净利润32.8亿元，同比增长24%。

收入几乎没增长，利润增长了两成多。

TCL华星CEO赵军把原因先落在LCD上。“LCD仍是利润和现金的核心来源。”他说，上半年LCD收入同比增长9%，营业利润同比增长14%，“利润增速快于营收增速”。

赵军进一步介绍，今天的TCL华星已经形成了一个更有层次的业务结构：大尺寸LCD负责利润和现金流，中尺寸LCD承担增长，OLED、MLED继续为下一轮显示技术做准备。

TCL华星的大尺寸业务已经相对成熟。2026年，TCL华星TV面板平均尺寸预计达到56英寸，高刷产品和98英寸以上超大屏市场份额均处在全球领先位置。赵军将这块业务称为“压舱石”，经营策略也很明确：“按需生产，稳定市场。”

新的增量主要来自中尺寸。过去两年，TCL华星通过t9等产线不断增加显示器、笔记本、平板和车载产品。今年二季度，笔记本面板市场份额首次升至全球第二，LTPS车载显示出货面积达到全球第一，上半年车载显示收入同比增长46%。这是TCL华星“当前最确定的增长引擎”。

再往前，TCL华星还在继续投入OLED和MLED。这里承担的是更长期的任务：当LCD逐渐成为成熟业务以后，TCL华星需要为下一轮显示技术提前建立能力。

这也是TCL华星今天和早几年一个很明显的区别。

很长时间里，面板都是最典型的周期产业之一。需求一好，行业集体扩产；产能出来以后，供给超过需求，价格迅速往下走。新产线又需要承担巨额折旧，价格每跌一点，都会迅速传导到利润端。

TCL华星过去十多年同样在这样的周期里反复经历价格上涨、供需失衡和行业下行。今年也没有完全脱离这种环境。FMM OLED就在承受新一轮压力。存储价格上涨挤压了手机终端需求，全球智能手机市场走弱，国内柔性OLED产能利用率预计降到70%以下。

赵军也承认，行业面临量价齐跌，公司在这一轮行业下行中受到了较大冲击。

但TCL华星现在处理周期的方法已经逐渐形成。

在OLED上，他们没有等市场自己恢复，就先做出改变。赵军列了三件事：拓展手机之外的笔记本、平板、穿戴、车载；拓展品牌客户，把客户需求更早放进技术和产品开发；继续降本，盯住BOM、良率和制费三个变量。

到了LCD，则通过大尺寸和中尺寸的组合，把一块成熟业务的现金流和一块成长业务的增量放在一起。

大尺寸承担稳定，中尺寸承担增长，OLED继续修复和寻找下一轮技术机会，MLED则为新的显示形态留位置。

“判断一家企业的竞争力，既要看当期的盈利表现，也要看在不同周期环境下能否保持稳定的效益和效率。”赵军在交流会现场给出这样的判断。

他让投资者回头看华星过去更长一段时间的EBITDA率和运营资产周转效率。这两个指标长期保持行业领先。他随后把原因归到三个地方：业务结构越来越丰富、资产形成规模化协同、整体运营效率持续提高。

“这也是我们能够在未来穿越行业周期的底层逻辑。”赵军说。

这句话和李东生在TCL中环交流会上说的“相对竞争力”，指向了同一件事。

旧能力的新去处

到了今天，这些积累又开始被带到显示之外。最先走出去的是人。

2024年TCL中环陷入低谷后，TCL从内部调了一批干部过去。现任TCL中环CEO欧阳洪平此前就在TCL华星。李东生在交流会上特意提起这批人：“TCL华星过去几年效益非常好……这些干部放弃自己熟悉的岗位承担风险，原来的岗位他干得很熟，原来的单位效益也很好，公司有需要大家义无反顾地‘跳’下去。”

跟着人过去的，还有一套制造经验。

今年上半年，TCL中环开始把AI应用从硅片推进到电池、组件。团队发现，光伏电池的一些生产环节和面板制造有相通之处，TCL华星的专家随后加入。TCL中环管理层说，可以“借助TCL华星所有技术创新和降本增效的经验”。两个AI项目，上半年带来了约7000万元效益。

一家大型制造企业做得足够久，留下来的能力会慢慢超过产品本身。工厂怎么爬坡，良率怎么提高，数据怎样进入经营决策，这些经验很难在财报里单独计价，却可以跟着人流动。

过去几年，制造业所面对的市场也在发生变化。

上一轮消费电子繁荣，把大量资本带进手机、电视、电脑。面板越做越大，线路越做越细，TCL华星也在这个过程中积累了大面积玻璃加工、薄膜、曝光、精密制造等能力。

AI起来以后，新的投资开始涌向数据中心。

“AI带来的变化不仅发生在终端，也发生在基础设施。”赵军在交流会上说。算力集群从千卡走向万卡，芯粒、HBM把越来越多的计算单元放到一起，芯片封装变得更大、更复杂；另一边，成千上万张GPU需要交换数据，铜连接在带宽、距离和功耗上的压力越来越大。

制造业随之出现了一批新的需求。

其中一项是玻璃基先进封装。AI芯片尺寸继续扩大，Chiplet和HBM的集成增加，传统有机载板逐渐碰到翘曲、尺寸稳定性和互联密度的限制。玻璃的价值重新被看到。

这个材料，TCL华星已经处理了十几年。

赵军把公司进军这项业务的基础概括为“大面积玻璃加工、TGV、薄膜曝光和规模化制造能力”。2024年，TCL华星已经做出TGV工艺样品，今年开始推进完整样品，下一步准备建设中试线。公司把节奏定得很慢：计划2028年中试线通线，后续量产投资要等客户订单。

另一项是光通信。AI数据中心越建越大，GPU之间需要传输的数据迅速增加，“光进铜退”开始加快。TCL华星准备从磷化铟激光芯片进入，复用现有LED业务在厂房设计、芯片制造、厂务及产业集群等方面的能力，沿着光芯片、光器件，再到高速光模块往前走。

玻璃基和光通信分属两个产业。一个处理越来越复杂的芯片怎么封装，一个处理越来越庞大的算力集群怎么连接。它们都被AI的发展推到了更重要的位置。这让TCL华星过去十几年形成的一些能力，有了新的用途。

这也是TCL这一轮调整之后更值得观察的地方。

TCL中环让它重新看见周期退去之后暴露出来的问题，TCL华星则已经走过几轮景气与低谷。那些沉淀在技术、组织、客户和资产效率里的能力，最终变成了今天更稳定的利润、现金流和市场位置。

新的产业方向还会出现。玻璃基、光通信今天都还远没有走到兑现的时候，但TCL华星过去十几年的经历已经证明了一件事：一轮周期结束之后，真正留在企业里的能力，还可以继续进入下一轮产业。

能力，比周期更长。