广东
穿透式监管，到底"谁来推动"？
今天来了穿透式监管的"组织领导体系"，为什么要把组织体系放在第一位？因为它是"动力源"——它回答的是那个最前置的问题：穿透式监管，到底"谁来推动"？
大家想，穿透式监管要干成，得跨部门协调、跨层级推动、调重大资源。可问题是，牵头部门手里要权没权、要人没人，那会是什么局面？三个字——推不动。
具体来说，如果没有组织授权，就是三个"无法"：
"无法"调动业务部门参与规则模型设计——业务部门一句"我忙"，就把你打发了；
"无法"要求信息化部门开放数据接口——人家一句"数据安全"，你就卡住了；
"无法"督促子企业配合数据治理——下面一句"我们也有难处"，你也没辙。
所以，组织体系的实质，说白了，就是在现有的治理架构里，给穿透式监管"配上足够的权力和协调能力"。 没有这层权力，再好的技术、再全的制度，都是"纸上谈兵"。
那么，这个权力，怎么配？2 号文和 15 号文，给出了三个层级的安排：
一是企业党组织全面领导——解决的是"集中统一"的问题
15 号文明确要求，加强党委对内控工作的全面领导，把"实现智能化穿透式监管"，作为衡量和评估内控体系有效性的重要依据。
二是董事会纳入议事日程——解决的是"决策机构的责任"问题。
董事会要把穿透式监管体系建设纳入议事日程，系统评估集团的穿透监管能力和水平，针对数据孤岛、监管盲区这些重大缺陷，采取务实有效的改进措施。有了董事会的议程和决策，这件事就不再是"某个部门的职责"，而是"董事会乃至整个集团的公事"。
三是内控职能部门牵头统筹、协同推进——解决的是"贯通协同"的问题。
具体执行，由内控职能部门牵头，协同业务部门、信息化部门，分条线推进建设。大家看这个安排的精妙之处："牵头"保证了有人负责，"协同"保证了多方联动。
最后，我用一句话总结：没有强有力的组织体系，"谁来推"这个问题不解决，后面的"怎么建、怎么用"，统统无从谈起。
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