上美，正在跨越“集团式增长”门槛

文｜未来迹FBeauty

Nassim Nicholas Taleb在《反脆弱》中写过一个很有意思的比喻：风会吹灭蜡烛，也会让火烧得更旺。

区别在于，自身究竟是一根蜡烛，还是一团火。

8月27日，上美股份发布2026年中期业绩，录得营业收入37.56亿元、净利润1.26亿元，出现阶段性波动。另一边，公司毛利率达到76.7%，同比提高1.2个百分点，研发和人才投入保持高位，生产与供应链建设也在同步推进。

这些变化意味着，在增长节奏调整的同时，上美并没有收缩对未来能力的投入。

吕义雄把2026年称为上美的"战略蓄力期"。从这份半年报来看，上美确实已经开始朝科研、人才、多品牌与全球化四个方向，为下一轮增长提前打下地基。

韩束之外，上美重写增长结构

判断一家多品牌美妆集团是否真正成熟，有个很直接的尺度：如果拿掉最大的品牌，还有多少业务能够独立支撑增长。

过去几年，这个问题对上美而言并不好回答。韩束的增长太过耀眼，几乎定义了市场对这家公司的认知。但到了2026年上半年，情况开始出现变化。

韩束依然是集团绝对主力，但收入占比已经从去年同期的八成以上降至七成出头。腾出的结构空间，被newpage一页、安敏优以及极方等品牌逐步承接。品类构成也随之松动：传统护肤的集中度下降，母婴护理以及洗护、个护等业务开始贡献更多收入。

这意味着，上美的多品牌战略第一次明显地反映在收入结构里。

最清晰的增长曲线来自newpage一页。

2026年上半年，一页收入达到6.35亿元，同比增长59.9%。更关键的是，这轮增长已经不再主要依靠婴童安心霜。学龄儿童、青少年业务迅速放量，NEWPAGE1218被直接定义为一页的"第二增长曲线"，祛痘精华、爆冰霜等新品也陆续跑进细分类目头部。

这背后其实是一页商业模型的升级。

传统婴童品牌的增长很大程度上绑定新生人口和寻找新品类。但一页选择沿着原有用户的成长轨迹继续往前走，管理层在财报会多次提到，一页要"陪伴一代人长大"。

2022年前后开始使用一页产品的孩子，如今逐渐进入学龄阶段，几年后又会进入青春期。消费需求随年龄自然迁移，从面霜、身体护理扩展到防晒、洗护、口腔，再到祛痘、控油；购买决策也会从妈妈主导，逐步走向亲子共同选择，最终转向青少年自主消费。

由此，一页把婴童时期的消费关系拉长到了0-18岁。对今天的中国美妆市场而言，这种"用户生命周期"的经营，可能比简单的SKU扩张更值得关注。

另一边，集团最大的品牌韩束也在改变增长方式。

从2024年提出3.0战略开始，韩束逐步从以护肤套盒见长的品牌，向男士、洗护、身体护理、彩妆等"全品类美尚品牌"扩张，并搭建六大品类事业部，让不同业务拥有更独立的经营单元。

今年上半年，男士业务已经贡献韩束超过一成的规模，控油精华、防脱洗发水、美白身体乳等产品也分别在男士、洗护和身体护理赛道跑出。部分品类如果单独拆开来看，未来具备成长为十亿级业务的潜力。

再把视野拉到集团层面，上美的品牌版图还在继续扩张。

安敏优、极方正在放量，AHAVA进入中国市场合伙运营体系，Hello Kitty、崔玉涛等新品牌也已进入规划或上市阶段。吕义雄明确提出，上美未来2至3年将孵化20个品牌，长期目标指向"1个200亿级核心品牌、5个50亿级优势品牌、10个30亿级潜力品牌、30个10亿级全球化品牌"。

这些品牌距离真正形成规模仍需时间。但2026年出现了一个值得注意的拐点，这是多品牌战略真正开始进入深水区的标志。

人才、科研、组织，撑起品牌复制力

品牌数量增加，并不天然等于多品牌集团成立。这也是上美今年把资源继续投向人才、科研和组织的原因。

吕义雄在内部信里写到："组织力，是超级化妆品公司之间唯一的竞争。"这句话多少带有企业家的强烈个人判断，却也点出了上美眼下最核心的命题。

过去，美妆企业的竞争很大程度围绕产品、营销和渠道。规模越大以后，决定效率的因素会继续往后移：谁来负责品牌，权力如何分配，集团资源怎样支持不同业务，成熟人才为什么愿意留下，创新能否跨品牌复用。

上美正在推行的"合伙人模式"，本质上是在解决这组问题。

它试图把集团做成一个品牌创业平台：科研、供应链、资本、数据等能力集中在集团层面，具体品牌和品类则交给相对独立的主理团队经营，通过充分授权和利益绑定，让专业的人对经营结果负责。

这种组织思路已经开始落到具体业务中。

韩束按照几大品类事业部运行，将男士、洗护、身体护理等业务拆成相对独立的经营单元；一页则引入不同品类的负责人，分别拓展儿童、青少年、洗护等市场。集团负责提供公共底盘，前端团队负责捕捉各自赛道里的用户需求和市场机会。

在2026年中报的未来规划中，公司明确提出，要推动战略从"个性化发展"走向"共性化发展"，通过平台聚集人才、孵化品牌。

为此，上美在人上的投入已经明显前置。截至2026年6月底，公司拥有近3000名全职员工，其中152人在海外工作；上半年员工总薪酬成本达到5.24亿元，上年同期为3.70亿元。半年报将这一变化直接归因于"基于战略布局，持续加强人才投入"。

科研承担的是另一块底盘。

2026年上半年，上美研发成本达到1.41亿元，同比增长36.4%。自2022年上市以来，上美股份研发投入总计接近8亿元。值得注意的是，这笔投入开始明确地向底层技术移动。

今年，上美确立未来五年的"一核三学科四引擎"研发架构，以皮肤系统科学为底层方法，进入光生物学、神经生物学和衰老生物学等方向。其商业目标在于，未来将持续沉淀可跨品牌、跨品类及跨产品周期复用的核心技术资产。

正在搭建的AI超算多肽数据库就是其中一个例子。上美希望将过去更多依赖经验筛选的研发方式，推进到AI辅助生成式发现，打通"AI算法设计—分子结构创新—自主合成工艺—功效验证"的链路，目前已围绕天然来源多肽、双环肽、抗糖肽等方向储备技术。

外部科研资源也被逐渐纳入这套体系。上美与浙大建设研究工作站，与世领制药共建靶向递送实验室；郑志忠、Karl Lintner等专家进入科学委员会。上半年，公司新申请专利30项、新获授权22项，另有多项研究成果进入CSD、SID和WCHR等学术会议。

从财务结构来看，上美今年的资金流向也与这套逻辑基本一致。

2026年上半年，公司销售及分销开支达到24.81亿元，但其中营销及推广开支为20.85亿元，与上年同期20.69亿元相比变化有限。与此同时，员工薪酬、研发投入明显增加。换言之，上美正在"花钱买未来"，把更多资源压向人才与组织、科研与技术。

因此，接下来真正需要观察的指标在于，其他品牌占集团收入的比重能否继续扩大；人才投入能否带来人效改善；研发成果能否形成独家成分和规模产品；事业部扩张之后，费用率能否继续提效。

战略蓄力最终仍然要落回投入产出比。这是上美下一阶段最硬的一场考试。

全球化起步，拓宽上美边界

多品牌解决增长曲线，全球化决定增长边界。吕义雄在财报会上谈到一个判断：全球范围内，真正具有长期规模的美妆集团，大多建立在多品牌与全球化两项能力之上。

从收入结构看，上美的全球化才刚刚开始。

2026年上半年，上美正处于全球化的基础设施建设期：先搭团队、跑市场、建供应链，再验证中国经验究竟有多少可以复制到海外。

越南是第一个试验场。管理层在业绩会上透露，上美已经在越南取得初步经营进展，并计划进一步进入印尼，随后拓展泰国、马来西亚、菲律宾、新加坡等东南亚市场。

供应链也开始同步落地。

2026年8月21日，上美股份印尼工厂在印度尼西亚肯德尔经济特区奠基，该工厂项目总投资约3亿元，一期设计产能为每日50万瓶，计划于明年7月建成投产。根据公司规划，工厂将承担东南亚本地化生产职能，并为未来区域市场提供供应链支撑。

值得注意的是，上美正在同时用AI改造自己的经营效率。

在多品牌和全球化增长的语境中，AI的意义会越来越明显。集团如果每进入一个新品类和新市场都按照同比例增加人员，组织复杂度最终会吞噬规模红利。AI应用能将标准化、重复性的工作交给系统，把有限的人力更多留给产品判断、品牌创意和本地市场决策。

由此再看上美现在的布局，一套集团模型已经逐渐显形：科研和供应链提供底层能力，AI提高经营效率，合伙人和事业部负责品牌生长，多品牌扩大中国市场边界，再把成熟的方法向海外迁移。

这套系统是"单聚焦、多品牌、全球化"真正需要回答的问题，一旦跑通，上美就能获得真正意义上的集团杠杆。

商业世界很少有永远向上的直线。更重要的是曲线趋缓的时候，它在做什么。

吕义雄在内部信中把这些选择概括为"三个不动摇"——"真金白银投入"不动摇，"多品牌"战略不动摇，"长期主义"定力不动摇。他最后写道："中国美妆品牌的世界级机会，从来不是等出来的，是大家靠长期投入、靠硬实力拼出来的。"

这场考试的周期显然会更长，但风已经来了。接下来要看的，是这半年投入进去的人、钱、科研和组织，最终能不能变成更旺的一团火。