山西
1978年前后，四川内江军分区机关里，洪凯面对的并不是兵力不足，而是领导成员过多、职责交叉的现实。一个正师级军分区，司令员、副司令员，政委、副政委，再加上机关各部门负责人，合计竟有31人。
这个数字摆出来，多少让人吃惊。军分区并非野战军军部，平时主要承担民兵建设、兵役工作、战备动员和部队管理等任务，机构规模本来就不算庞大。可当时的内江军分区，仅军分区领导一层就有15人，工作关系自然变得复杂。
具体看，司令员1人，副司令员7人；政委3人，副政委5人；参谋长1人，副参谋长4人；政治部主任1人，副主任4人。后勤部门也有部长、政委各1人，副部长3人。名义上各有分工，实际运行时却难免出现相互牵制。
问题并不只是“人多”。军队机关最讲究指挥顺畅，遇到一件事情，究竟由谁拍板、谁负责、谁向上报告，都需要明确。副职过多，往往意味着意见增多；意见一多，协调就要占用大量时间，真正用于解决问题的精力反而被摊薄。
这种局面有着特殊的历史背景。特殊时期，一批干部受到冲击，后来陆续落实政策、恢复工作。可是，原有职务、资历和待遇不能简单抹去，新的干部又已经成长起来，离退休制度尚未完全理顺，干部进退之间便形成了拥堵。
说得直白些，有些同志不能继续担任原职，却也不宜立即作普通安排；有些干部经过长期工作，资历摆在那里，直接撤换容易引发新的问题。于是，增加副职、设置多个政委，便成了当时一些单位用来安置和过渡的办法。
内江军分区设有三位政委，便属于这种特殊安排。第一政委李玉庆，第二政委洪凯，第三政委李杨，排序带有明显的历史和资历因素。职位虽然分开了，权责边界却未必同样清楚。
洪凯后来谈到这种情况时，曾有过一个很朴素的判断：“大家都不熟悉，在一起工作，就会产生很多矛盾。”这句话没有复杂的理论，却点中了机关臃肿的要害。不同经历、不同关系、不同工作习惯的人集中到一个班子里，摩擦几乎难以避免。
更麻烦的是，军分区的工作具有较强的地方性。它既要接受上级军事机关领导，又要联系地方党委、政府，还要面对民兵、预备役和征兵等具体事务。领导层级太多，地方协调时就可能出现多头联系；机关内部，也容易形成“谁都能管一点，谁都不愿独自担责”的局面。
有意思的是，干部多并没有带来相应的效率提升。会议可能更充分，讨论也可能更热闹，但决策速度未必加快。对于战备训练、民兵整组、征兵动员这类需要迅速落实的任务而言，过度层叠的副职设置，反而容易让基层摸不清执行口径。
这也是当时军队精简整编必须面对的现实。精简并不是简单地减少几个人，更不是否定有关干部过去的工作，而是要重新理顺编制、职务和责任。哪些同志继续任职，哪些同志调到其他岗位，哪些同志担任顾问，哪些同志离休，都需要结合政策和实际情况处理。
在随后展开的调整中，内江军分区原有的三位政委不再同时留任。第一政委李玉庆、第三政委李杨被另行分配工作，第二政委洪凯留下担任政委；上级另行安排司令员，军政主官重新形成一名司令员、一名政委的格局。
与此同时，副司令员、副政委、副参谋长、政治部副主任以及后勤部副部长等职务，也分别进行了调整。有的调往别处，有的改任顾问，有的办理离休。这样的处理，既考虑了机构需要，也照顾到干部的历史情况，避免把复杂问题简单化。
班子瘦身后，最直接的变化不是文件数量减少，而是工作关系清楚了。军政主官各负其责，副职数量下降，机关部门之间的汇报、请示和协调不再层层叠加。过去一些说不清、理不顺的矛盾，随着岗位重新排列，也逐渐失去了滋生空间。
从内江军分区这个具体案例看，31名领导成员并非某一个人的决定，也不是单纯的个人得失，而是特殊历史条件下干部管理、政策落实和编制调整交织后的结果。等到制度逐步恢复，部队建设重新强调正规化，原先为过渡而设的安排，也就必须回到更明确、更精干的轨道上。
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