烟酒店现状：忙着清理库存、转让、转型

来源|灵兽

01

转让三个月，仍没人接手

“转让信息贴出去三个月了，店还是没有脱手。”

在北京十里堡，张鹏开的一家烟酒店在找接手的人，这个店铺面积不算大，每个月的租金3000元，货架、冰柜还有基础装修都能留下来，接了手之后基本就能开门营业。

按以往经验，这不算一间难转的店。三个月过去，真正愿意接手的人依然没有出现。

“过来看、问价格的人有，一算账，基本就没有下文了。”张鹏对《灵兽》说。

这家店，是张鹏这一轮门店收缩中的一家。

烟酒店曾经被不少人看成是一门比较稳定的生意，位置选得合适、货品又齐全，再靠着社区里的熟客、节日送礼还有企业团购，门店基本上就能维持运转。

消费需求并没有消失，但增长并不必然流向传统烟酒店。对很多门店来说，真正变化的是消费发生在哪里、由谁承接，以及一瓶酒还能留下多少利润。

据中国烟酒流通协会相关行业的说法，2025年全国烟酒店数量同比下降大概19%，一年里差不多有32万家门店退出市场，平均每天接近900家。

国家统计局公布的数据显示，2026年上半年，烟酒类商品零售额是3547亿元，同比增长13.2%。

烟酒类商品零售额覆盖商超、电商、即时零售、餐饮等多个渠道，街边烟酒店只是其中一个销售终端。消费订单沿着不同渠道重新分配，传统烟酒店能够承接的份额随之减少。

“顾客进店问完价格，还要拿手机再比一遍。”张鹏说。

高端白酒的变化最为明显。

飞天茅台、五粮液、国窖1573这些产品以前是烟酒店重要的利润来源。像春节、中秋这些消费的重要节点，礼品和宴席的需求集中释放，店主提前把货备好，靠着单瓶酒的差价来覆盖掉房租、人工和水电这些固定开支。

实体门店的价格很难跟着电商平台上的名酒价格频繁变动。

“网上卖2400多元，我们进货都不止这个价。你说实体店怎么卖？”张鹏说，“不降价，顾客觉得贵；跟着降，卖一瓶亏一瓶。”

香烟也很难继续承担利润支柱的角色。高价烟动销变慢，低价烟相对走量，留给门店的利润有限。

“烟有时候是为了锁客。”张鹏说，“顾客来买烟，店里没有他常抽的，以后买酒也可能不来了。”

在北京北五环，林芳开了一家卖烟酒的社区小店，她感受到的压力，更多是来自周边客流的重新分配。

近两年，快乐猴、盒马NB、好想来、好特卖等业态陆续进入周边社区和商业街。零食、饮料、日用品和临时酒水需求，被零食量贩店、折扣店、社区超市和即时零售平台分走。

“顾客来买烟，可能顺手带瓶饮料、买点零食，逢年过节再拿两瓶酒。”林芳说，“这些需求逐渐被分到了不同的店里。顾客还在消费，只是不一定来我们这里。”

线上渠道让线下门店商品的价格压力很大，线下新业态来抢社区的客流，烟酒店的经营空间被双重挤压。

“烟酒这块基本不赚钱，有时候还要亏钱。”林芳说，“茅台、五粮液、国窖1573这些货又不能完全没有。”

顾客判断门店供货能力，会受到门店产品是不是齐全的影响，门店既要保持基本的陈列，还要承担价格波动带来的运营风险。

张鹏粗略算过，近三年下来，自己前前后后净亏损接近20万元。

转让了三个月还没人来接手，他慢慢意识到，低租金已经不能吸引想接手的人了。

“接手的不只是一个门面。”张鹏说，“后面的库存、价格和生意能不能维持，才是大家真正担心的。”

02

先把店缩下来

转让，是张鹏最直接的一次止损。

张鹏最多的时候经营过8家烟酒店，后来陆陆续续关掉6家，就只剩下2家了。门店扩张能让经营范围变广，也会增加房租、人工、仓储还有库存。一旦销售下滑，这么多家门店的固定支出就会一起让亏损变大。

“销售一掉，店越多，亏得越快。”张鹏说。

留下来的门店，也要重新核算每一项支出。

首先被调整的是租金。

一些烟酒店开在临街的旺铺，店面面积大、展示效果好，高额的租金得靠稳定的自然客流来支撑。随着进店的人数变少，位置带来的销售很难支撑场地成本，部分店主就开始搬到同一片区租金比较低的铺位去。

门店面积变小，位置往社区里面挪，原先的经营半径没怎么变化，老顾客还是能通过电话、微信还有送货上门来继续生意，店主就可以直接减少每个月的固定开销。

对于那些靠着老顾客的烟酒店而言，临街展示的价值正在变低，而且租金在销售额里所占的比例也越来越受到关注。

人工也在缩减。

一家规模稍大一点的烟酒店，一般得有销售、收银、理货还有配送这些岗位。销售下降之后，老板和家人就开始承担更多工作，有部分门店又重新用起了夫妻店或家庭店的经营方式。

“人工不能再把利润吃掉。”张鹏说。

人员减少后，老板需要同时管进货、看店、送货还有维护客户，省下来的是工资开销，多出的是经营者和家庭成员投入的时间。

加盟费、管理费和品牌使用费也被纳入核算。

连锁品牌能够提供门店形象、供应链还有品牌背书，销售有压力之后，店主就开始重新评估这些资源带来的实际回报。加盟体系没法提供足够的客流和价格优势，一些经营者就把品牌门头摘掉，恢复个体经营了。

“每一笔固定支出都要算，能省下来的先省下来。”张鹏说。

压缩库存，则是守住现金流的另一个动作。

张鹏很少再大量备高端酒。常规商品只留少量现货，高价、低频的产品按照客户需求临时去调货，香烟也不再为了冲档位集中进货，而是根据实际销量分批来补充。

“货可以少赚一点，最怕钱全压在里面。”他说。

整箱采购通常能够拿到更低的进货价。可商品滞销好几个月，价格变动和资金占用很快就会把这部分优惠抵消掉。对小店来说，周转速度比单次采购价格更要紧。

上游供货方式也在变得灵活。部分商品能小批量补货，高单价的酒水能按订单来调货。门店每次采购的成本可能会上升，现金留在手里的时间更久，也能减少价格波动带来的损失。

从8家店收缩到2家，张鹏完成了一轮经营减法：关掉亏损门店，降低场地成本，缩减人员，减少固定费用，控制库存规模。

这些调整不能带来新的收入，却能帮门店降低保本线。

“先别继续亏下去，才能谈后面的事。”张鹏说。

对仍然留在市场里的烟酒店来说，把店缩下来、把成本降下来、把现金流稳住，是继续经营的基础。

03

转型

“开店不能只盯着一瓶酒能赚多少，还要看顾客为什么愿意进来。”林芳说。

她去年，把经营的烟酒店扩展成了社区便利店。

虽然，烟酒还是占重要位置，饮料、零食和日常用品也成了门店的日常销售。烟酒消费有比较强的场景性，社区商品能提高顾客到店的频率。

她把这叫做复合经营，就是围绕周边居民的需求来选商品。顾客买烟的时候，顺便带走的饮料、零食，家庭聚会需要的酒水，节日期间需要的礼盒，还有临时缺少的生活用品，都能形成销售。

“什么都上一点，最后也可能什么都卖不快。”她说，尤其是现在硬折扣竞争太大。

硬折扣的核心是精简商品数量、提高周转效率、压低经营成本，并用相对稳定的价格去卖高频商品。门店不追求大而全，也不靠着复杂陈列来吸引顾客，每一层货架都得有稳定的销售。

林芳也将自己烟酒店向这一方向转型，可以保留烟酒带来的熟客和消费场景，同时提高高频商品的比重。饮料、零食、家庭日用品承担日常客流，酒水承接聚会、礼赠和团购需求，门店从低频烟酒销售转向更频繁的社区消费。

社区便利仍是小店的重要价值。

大型商超拥有品类和采购的优势，零食量贩店擅长靠低价走量，社区小店离顾客更近，也更清楚周边家庭、餐饮店和企业客户的临时需求。预订、配送、团购和快速补货，能进一步把这种距离优势放大。

当然，硬折扣社区便利店也有明确门槛。

独立小店没有连锁企业那样的采购规模，很难在所有商品上取得低价。可行之法是缩小竞争范围，集中去经营一批购买频率高、价格透明、需求稳定的商品，以此减少那些低效的货架和无效的陈列。

价格优势还可能来自更短的供应链、更少的商品层级以及更高的周转，可不是光靠压低毛利。商品卖得比较快，资金能快点回笼，门店才有持续经营的空间。

线上渠道可以当做社区门店的补充。微信预订、熟客群、企业团购还有即时配送，这些能够扩大服务半径，减少对自然进店客流的依赖。线上经营也要计算平台费用、配送成本和履约效率，只有符合门店自身的渠道才有实际作用。

周边居民的具体需求，还有哪些商品能够形成重复购买……这些都是林芳比较关心的方面，因为门店面积有限，而且经营资源也有限，商品和服务都得围绕稳定的客户群体来展开。

烟酒店的转型由此便有了一条相对清晰的路径。烟酒还要继续保留，经营重点朝着社区高频消费的方向变动，商品数量被控制住，周转效率也被重视起来，线下门店连接老顾客，线上渠道承接预订和配送。

光靠烟酒进销差价和自然客流的经营方式，生存空间还会继续变窄，保留烟酒业务、引入硬折扣的思路、加强社区便利功能，可能会成为一部分门店继续经营的方向。

烟酒店不会全部消失，它们会以新的门店形态留在社区里。

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