7万套急单，欧洲热浪里的空调极限交付战

来源：中国企业家杂志

钻进每个国家的规则里，再把产品交付出去。

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

头图来源｜视觉中国

2026年的夏天，欧洲被一场旷日持久的热浪牢牢笼罩，多地气温突破40摄氏度。热浪滚滚那几天，商场里的空调被抢购一空，就连安装工的档期也排到了下个月。

公开报道显示，极端高温催生的市场需求预计突破1000万台，而欧洲本土空调年产能仅约320万台。供需失衡之下，海尔、美的、海信等中国品牌迅速补位，在短时间内弥合了这一缺口。

巨大的需求是如何越过半个地球，落到了中国工厂的排产屏上，而从接单、排产到最终运抵，这场跨越山海的接力又是如何跑起来的？

8月，《中国企业家》来到了位于山东青岛的海尔总部，一场极限交付之战刚刚打完，但负责海外市场的团队仍处于高强度工作中。

再提起7月3日那笔来自欧洲、高达7万套且要求快速交付的空调订单时，海尔空调海外市场总监于世鹏向《中国企业家》感慨：“既在意料之中，又在意料之外。”

他回忆，从今年4月到5月开始，欧洲经销商的补货节奏明显加快了。彼时内部就判断，高温常态化会将家用空调这一“非必需品”变为刚需，短期缺口难以逆转，“只是没想到量这么大，而且时间紧迫。”

收到消息的那个下午，几乎是一瞬间，所有环节都同时动了起来——市场要厘清不同国家的电源、认证与印刷品差异，研发把需求翻译成产线参数，采购盯住供应商的交付节奏，物流在算海运与中欧班列怎么搭配最省时间。

同一时间，在中国青岛海尔胶州空调互联工厂，制造负责人张鹏鹏也收到了订单需求。他第一反应是：“7万套的订单，错过就没了。”所以，必须抢在最短时间内完成交付。

作为负责人，张鹏鹏先通过数字化产能模拟器，测算产能保障情况——工厂能不能接住这么大的需求，这7万套新订单按什么顺序重新插单排产能可保障准时交付。同时，通过数字化平台同步到上游供应商进行物料保障评估，物流端确保紧急订单的准时订舱发运，产品能及时流转。

十几天后，7万套空调陆续离厂，坐上中欧班列，历经20多天，抵达欧洲前置仓、门店时，隔着半个地球，许多人悬着心才真正放下。

摄影：李欣

接住这次爆单，靠的从来不是运气。

在于世鹏看来，35年前海尔把第一批冰箱卖到德国时，没人信一个中国牌子能在欧洲留下，后来，同行都在做代工赚快钱，海尔却反着来，自己创牌。

只是，下次如果来的不是一场热浪，而是多区域同时爆发的极端天气，这套已跑通的能力，还接不接得住？这个问题，没有现成答案。

这一仗，也留下了可复用的经验与思考。于世鹏说，急单之后，他们开始重看订单的预测与响应体系，未来还会到各个国家，重新梳理进销存节奏、前置仓备货逻辑，去提升供应链弹性，让这套能力在更极端条件下依然做到快速保质保量。

8月，热浪从欧洲退场，抢购空调不再是新鲜话题。可对海尔来说，空调之外，一条围绕场景与一体化解决方案的价值链，正在向上延展。

背后的制造接力赛

在海尔，供欧洲的空调主要来自两个基地：山东胶州和泰国。空调零件细碎、规格各异，模块化程度不如冰箱、洗衣机，因此生产对人工操作仍有较大依赖。这也决定了工厂布局背后，用人成本是重要的考量因素。

目前，海尔在全球设有14个空调工厂，大多分布在发展中国家。

其中，位于胶州的空调互联工厂，是海尔集团第十座灯塔工厂，也是全球首个外销空调灯塔工厂。这里下线的空调，平均每十台就有九台销往海外；几千台的紧急订单经常有，对这座工厂而言，应付起来游刃有余。

过去多年，海尔胶州空调互联工厂也一直在利用AI进行产品升级，接到需求后，智能排产系统会首先拆解订单分层交付周期，重新平衡原有常态化订单与新增急单的产能分配，使海外订单平均交付周期缩短19%。

同一条产线，今天产哥伦比亚机型，明天切法国规格，涉及电源线、安全插头、冷媒注气量、外包装标识、地址贴、电压等参数差异，连工装夹具和电控程序都不同。过去换型要半小时，如今扫描枪一扫，标准自动带出，几分钟完成切换。

这就是跨越半个地球的订单会落在这里的原因——胶州工厂有承接的底气。

但底气归底气，要说张鹏鹏心里完全不紧张，绝对是假的。

要知道，工厂的排产节奏通常随季节调整，入夏之后，空调生产进入淡季，工人轮流休假，部分产线也开始一年一度的检修与维护。

更大的挑战在于，在全球大宗商品涨价的背景下，上游供应商备货偏保守，一些供应商甚至都不敢大量备货。张鹏鹏向他们紧急追加订单时，对方是否有可能库存不足甚至无货，这一点他心里也没底。

那几天，围绕这个担心，张鹏鹏做得最多的一件事，是一个电话一个电话地催，去磨。他反复与供应商沟通确认、协调，确保加急供货。

同时，从7月4日起，欧洲急单被列为最高生产优先级，智能化产线预留换产余量，做好大批量加急订单承接准备的同时，新旧订单并行推进。

来源：受访者

除了胶州外，泰国工厂是这7万套需求的另一个产能支撑。它在建设时就按欧洲规格设计，快速换产、物料统筹、标准测试的能力都具备，不需要从零开发产线，投产就能产符合欧盟标准的空调。胶州与泰国，一北一南，组成供欧的“双基地”。

货造出来了，接下来的接力赛，就是如何跨越山海，以最快速度送到欧洲用户手中。

早在订单下来时，物流团队就第一时间前置锁定海运、中欧班列舱位，打通工厂到集结中心的短驳链路。

这种双通道，不是热浪突发时临时搭建的，而是由“交付时效、紧急程度、目的地”来定的——紧急、要快的，走中欧班列；批量大、时效有弹性的常规补货，走海运，兼顾成本，系统会结合前端销售预测、各国库存水位，自动输出建议，再由业务团队做最终确认。这已是一套长期且成熟的常态化机制。

这次急单中，核心爆发市场优先补库存的走中欧班列，其余走海运。货物抵欧后，海尔在欧洲的前置仓会进行快速分拨，从港口直送客户仓库，甚至门店。

就这样，7月底，7万套从胶州出发的空调，以接力赛的形式，走到了热浪涌动的欧洲。

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爆款是怎么诞生的？

这笔7万套订单中，贡献主要销量的空调型号，是Pearl Premium（P系列）和Expert，于世鹏称，这是海尔在欧洲卖得最好的两款爆品。

其中，Expert主打老房好装、安装快；P系列瞄准的则是欧洲高电价与电价波动的痛点。这两款产品之所以能走红，恰恰是因为它们分别解决了欧洲市场最棘手的两个问题。

难题之一，是安装。

做了十年海外市场的于世鹏带着团队在走访中发现，本地安装工不像普通的售后工人，更像一个渠道，既负责安装，也向用户推荐产品。他们的需求很简单——安装时间越短越好，因为效率越高、周转越快，收入才越多。

来源：受访者

但欧洲很多老房子，尤其是市中心的建筑，多为百年以上的石质或砖木结构，墙体异常厚实，打起孔来很困难；此外，过去欧洲气候温和，一些老房子在建造时根本没有考虑过安装空调，因此没有预留外机机位、排水管道或穿墙管线。这些因素叠加，使得装一台空调费时费力。“常规空调一天装3套。”于世鹏说，“好装、好修的设计，一天能到5到6套。”

基于这个洞察，海尔Expert系列在设计之初，就以高效安装为设计核心，采用创新的单螺钉模块化设计、易安装挂墙板与加大的走管空间，能节约高达50%的安装时间，显著提升安装工单日接单量。

海尔还在欧洲市场开发了一款针对这一群体的App，安装工可以在上面处理培训、结算、备件领用等多种需求，提升了效率。

于世鹏还透露，在意大利和西班牙，海尔也在讨论建立自己的安装工渠道，这是未来一定会尝试的方向。

除了安装难，欧洲近年也面临白天光伏发电过剩，因储能不足无法有效利用，晚高峰只能依赖高价燃气调峰，供需错配导致电价剧烈波动的困局。

海尔团队发现，波动之下，欧洲人一边关心环保，盯着碳排放，响应节能趋势；一边对用电量格外敏感，尤其年轻人，越来越习惯用手机控温、查电量。

洞察到这一趋势后，海尔研发了Pearl Premium系列空调。该系列全系达标欧盟A+++顶级能效标准，契合了欧洲的绿色低碳发展趋势。

此外，依托海尔欧洲智慧家庭平台hOn，用户可通过手机App，可远程调节温度温度，实时查看空调用电量。目前，该App注册用户突破1100万，新用户数同比增长40%以上。

贴着本地需求做创牌

这套“贴着本地需求做产品”的打法，根源在过去几十年的本土化战略。

在采访中，于世鹏反复向《中国企业家》提到的一个词是本土化能力，“机会总是留给有准备的人。”他说，这准备攒了几十年。

摄影：李欣

1991年，海尔大批量出海之初，就锚定了“不接代工，走自主创牌”的路子，没有选接单、出货、收钱，追求短期销量和收益的OEM路线。

“如今回头再看，这是一件难而正确的事。”于世鹏说，“如果还是做代工，客户今天用你，明年另一个品牌价格低1%就可能换掉你，没有任何品牌忠诚度，只是一单单的生意。”

此后几年，海尔通过“研发、制造、营销”三位一体的本土化布局不断融入欧洲市场，并在自主发展的基础上，通过一系列关键并购，快速补齐了品牌、渠道等方面的短板。

比如，在2018年，海尔收购了拥有超过70年历史的意大利家电品牌Candy。这次收购，让海尔直接获得了Candy深耕欧洲多年的成熟销售网络、渠道资源和品牌认知度。

而亲自做了海外业务十年后，于世鹏对在海外做创牌这件事的理解更深了。他说，搭建本土化的能力，就是搭建包括本土企划、研发、销售、营销、物流、售后等一整套体系。只有具备了这种本土化能力，当市场机会出现时，才能更快速、更充分地抓住它。

最近，欧洲从热浪里缓了过来。但于世鹏和团队判断，气温上升趋势不可逆转。目前，除中国、美国、日本外，全球多数地区空调渗透率仍然偏低。两者叠加，行业增速只会越来越快。

在这个基础上，海尔的本地化策略，也开始从“一个区域一个策略”，细到“一个国家一个策略”。比如，中东市场天气够热，就做T3耐热机型；巴基斯坦和东南亚电力不稳，就上架太阳能空调。未来，会继续尝试钻进每个国家的规则里，再把产品交付出去。

路还很长。这次爆单后，于世鹏先后做了两件事，一是把进销存重新看一遍。总部备货、当地备货、前置仓怎么摆，都要按极端情况重排；二是把供应链弹性再提一截——万一明年不光欧洲爆发热浪，别的地方也一起来呢。

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