如何构建一套可持续的奋斗机制（上）

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作者 | 高见 和君咨询合伙人

来源 | 和君高见

今天是黄埔一期MBA班的第6讲，前面已经给大家讲了5次，分别讲了企业成长生命周期全景图、各阶段破局的系统框架，并进一步细化展开到战略、组织、文化三个方面。今天我们聚焦到第四个方面即人才方面，因此，题目是《（人才）如何构建一套可持续的奋斗机制》。

图1-EMBA黄埔一期系列六讲目录

我们要理解人才，理解奋斗机制还是要站到更高的维度去看，如果只站在人才维度本身去看，理解起来就没那么系统、那么全面、那么深刻。

因为这里关键的是要回答：人才与企业的经营、与企业的战略有什么关系？所以我们要回到企业经营管理的整体框架当中去看人才体系和奋斗机制，相对而言会更清晰。

图2-系统成长的逻辑框架（基于BLM模型的本土创新）

从奋斗纲领、领导力、战略规划、战略拆解到组织结构、人才体系等，形成了完整的框架和逻辑闭环。这个框架的逻辑是从市场洞察到商业模式，再到战略解码拆解出年度的关键任务，然后对组织结构相应的理顺和调整，并配套相应的人才体系及奋斗机制。

那么人才体系到底怎么建设？

我想各要素之间的逻辑关系是要打通的，站在更高的维度上去看，也就是说我们的人才体系一定是服务于我们的关键任务，服务于我们的硬仗，服务于整体的战略规划，响应更高层次的奋斗纲领。这是站在更高的维度去看人才体系或者叫奋斗机制的意义所在。

和君

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高见

华为最值钱的是它独特的奋斗机制

那么人才机制或者奋斗机制，最典型的也是大家熟知的案例就是华为，有这么一句话：华为最值钱的是它独特的奋斗机制。华为提出了一个人力资源管理价值链的框架：价值的创造-价值的评价-价值的分配。

这个框架是在《华为基本法》撰写过程中提出的，按照当时华为CHO的说法，“华为的组织能力发育始于《华为基本法》，而在《华为基本法》中，关于价值创造-价值评价-价值分配的人力资源管理价值链贯穿始终，华为之后的可持续发展系于这一价值链体系的建设，而正是这一价值链体系，奠定了华为的人力资源管理哲学：以奋斗者为本！”

首先是将人才选拔到华为的组织体系当中，以战略为牵引进行价值创造（绩效贡献），然后对其创造的价值进行评价，评价是以结果为导向的立体评价，包括职位评价、能力评价、绩效评价、价值观评价，再进一步到以奋斗者为本的分配环节（包括薪酬奖金分配、发展机会分配、福利分配、荣誉分配等）。

为什么说华为最值钱是它独特的奋斗机制？因为对于华为来说，企业是以工程师人才为中心的，工程师红利是整个核心竞争力的最根本的来源，因此对于庞大的人才队伍的管理能力是持续发展的基础和保障。

华为奋斗机制建立和企业家的本人有很大的关系，可以说是企业家思想和精神的产物。我把企业家分成几个类别，有的企业家属于战略型企业家，有些企业家属于文化型企业家，有些企业家属于机制型企业家。

战略型的企业家比较典型的像携程的梁建章，早期和沈南鹏等组成“携程四君子”，很快把携程做成功，没几年时间就在纳斯达克上市了，上完市之后梁建章去斯坦福念经济学（人口学）博士，后来携程的发展遇到了挑战和困难的时候，梁先生又回来重新担任董事长，用了一两年时间把携程的战略重新做了一个调整，战略资源把握到位、相应的战略控制点控制住了，他在携程管的又比较少了，具体的经营就交给高管团队去做。所以梁建章这种就属于战略型的企业家。

文化型的企业家比较典型的是马云，阿里巴巴特别重视企业文化建设，在员工层面做价值观的考核，尤其是在公司治理层面建立了阿里巴巴的合伙人制度。阿里合伙人的功能是什么？答案是维护文化价值观。谁能够维护马老师所倡导的这一套阿里巴巴的价值观体系，那么谁才有可能成为阿里巴巴的合伙人。那么合伙人的职责是什么？就是提名选拔董事会成员。阿里巴巴董事会成员不是由股东大会决策产生的，按照约定，有 2/ 3 的董事必须由阿里巴巴的合伙人会议选举产生，1/ 3 留给各个股东方或者战略投资方，这种治理模式用来确保阿里企业文化不会轻易偏离。

华为任正非、美的何享健在我看来都属于机制型的企业家，这个机制主要指的是人才的奋斗机制，当然他们在战略上、文化上也很厉害，可更重要的他们在机制上更厉害，可谓炉火垂青。

华为机制的主要内涵是奋斗，中国这么多的企业在这方面没有比华为做得更好的，所以他提出来这套价值创造、价值评价、价值分配对于华为的整体的发展起了一个决定性作用，所以任正非之前一次采访中说过一句话，人力资源管理的能力是华为的核心能力。他没有说是核心能力之一，也没有说技术是华为的核心能力，他说人力资源管理能力是华为的核心能力，因为要把20万的高科技知识分子管起来确实不容易。这么多研发人员的管理，是非常难的。按照任正非的说法，他提了一桶浆糊，把20万人合在一起，形成了华为的这样一套非常有生命力的奋斗机制。

华为特别重视奋斗机制的建设，奋斗机制的建设成为它的核心能力，能够通过人才不断去攻克技术，以至于在技术上“听见上帝的脚步声”。

为什么奋斗机制是华为超级竞争力的密码

图3-华为的经营逻辑闭环

我们看看华为的经营逻辑闭环：技术、产品、机会、人才形成了一个逻辑闭环。一流的技术产生一流的产品，一流的产品捕捉一流的市场机会，一流的市场机会具有更高的盈利空间，丰厚的回报吸引到一流的人才，一流的人才才能研究出一流的技术。

这个闭环中最关键的是什么？表面看最关键的是一流的技术，华为的技术从2G时代、3G时代、4G时代的追赶，到5G时代终于超越对手、全球领先。但能在技术层面形成如此竞争力的底层原因是因为有一流的人才做支撑。所以，人才才是华为能够在技术方面形成超级竞争力的关键原因。

因为有这样的洞见，九十年代华为采取的竞争策略就是以高于市场上三分之一的薪酬对四大邮电院校的应届毕业生进行一网打尽。派大量的招聘经理深入班级，班上能签的基本上全部签了。这种人才策略形成一种什么样的格局？当年的竞争对手像中兴等去招聘应届毕业生基本就剩歪瓜裂枣了。

这一策略有效之处在于：

其一，通过吃尽中国的工程师红利，从人才上确保技术上追赶乃至领先的可能性；

其二，实质上也是一种竞争手段，即在优质工程师这一战略要素上超越竞争对手的竞争手段。

但这样一来，对于华为来说，对人才或人力资源的管理能力要求就非常高，所以才出现任正非说的人力资源管理能力是华为的核心能力，背后的原因就在于它的经营逻辑决定了人才管理的极端重要性。

和君

02

高见

画龙点睛

怎样构建一套可持续的奋斗机制

对于科技型企业，公司的技术竞争力在行业竞争当中自然是关键所在，这就要求你必须能吸引到大量的一流人才，且要能将他们有效地组织起来、管理起来。因此，必须构建起来一套可持续的奋斗机制。

在人才方面要构建一套可持续的奋斗机制，包含两个命题：

第一，让人才能够源源不断的进来，优秀的人能被吸纳到企业体系当中；

第二，人进来以后，要有一套能看得见、摸得着、用得起来的奋斗机制。

那么，如何构建这套奋斗机制？可以采用借鉴华为“价值创造-价值评价-价值分配”的逻辑框架。

图4-构建人才奋斗机制的逻辑框架

这个框架非常简单明了，但这个简洁的框架背后有它深层的逻辑依据。

首先，价值创造环节一定要回答清楚两个问题，谁在创造价值？谁不创造价值？

谁创造了更多的价值，谁创造了比较少的价值？第二个问题，如何创造的这些价值？通过什么方式、什么模式创造价值？

第二个环节就是价值的评价。

价值如果创造出来了，各要素创造了多少价值？如何评价他创造了多少价值？价值的评价是一个难点，也是一个重点，是枢纽，如果评价问题解决不了，这个链条就打不通。很多管理者都有切身体会，每次最难的都是评价，评完之后大家意见都很大，评价之后又要做分配，一搞分配更不满意了，所以评价是一个枢纽。

第三个环节是价值的分配。

有哪些价值可以进行分配？如何分配？每人分配多少？价值创造、价值评价、价值分配这个链条构建起来之后，所谓的奋斗机制也就有了一个基本的雏形。

那么，通过这套奋斗机制的高效运作，希望达到的效果是什么？就是让奋斗者能脱颖而出，让奋斗者、拼搏者能够在这个体系上愿意奋斗，奋斗得起来，而不是被制约着、被束缚着。奋斗机制打造起来后，我们希望构建的利益共同体、事业共同体和命运共同体就有了一个抓手，就有可能实现，就不再是一个口号，不再是一句虚的理念。

和君

03

高见

奋斗的第一步是创造价值

分别展开来看。奋斗的第一步首先是价值创造。

第一个问题是谁创造了价值？

在《华为基本法》里，原话是这么说的：“第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”（今天，我们还应该再加一个要素：数据）

这里面没有说土地要素，但实际上华为跟各个地方政府合作之后，土地要素还是挺值钱的，是华为资产里面非常重要的一部分，但从他们经营哲学角度来讲，华为不认为土地是他创造价值的关键要素或主要方式。

图5-《华为基本法》中关于价值创造的规定

《华为基本法》第九条又说：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。因为劳动、知识、企业家实际上都是人力资本，是人力资本的三个细分类别。

有一些人力资本主要表现形式是“劳动”，指的是一般劳动者；有一些人力资本主要表现形式是“知识”，指的是研发、营销、管理等岗位上的知识工作者，是承担着知识要素的载体；还有“企业家”，企业家作为一种人力资本是极其重要的人力资源；然后是财务资本。

北大国发教授、著名经济学家周其仁先生曾写过一篇论文，他认为企业的本质正是人力资本和财务资本构成的合约，两个要素之间通过一套所谓的合约达成价值创造的共识，支撑企业成长与发展起来。

所以价值创造的要素从大的类别上分为财务资本和人力资本，其中人力资本又细分为企业家群体、知识工作者群体、劳动者群体。

图6-价值创造的两大要素：财务资本与人力资本

企业家群体里面又可以按照层次，划分为一级企业家、二级企业家，当盘子越做越大的时候，甚至可能发育出一些三级企业家，我给他们都打了一个斜杠叫合伙人，就构成我们的事业共同体或命运共同体。

我们要判定在这么多要素、这么多人中，谁是利益共同体？谁是事业共同体？谁是命运共同体？如何判定？判定的标准是什么？这需要从下而上逐层升级进行判定（参考图7）。

图7-判定利益共同体、事业共同体、命运共同体的逻辑依据

第一层判断：谁是我们的利益共同体？

判断利益共同体的依据是我们共同的利益是什么？我们经常会默认股东一定是我们的利益共同体，一般而言都是正确的，可是并不见得完全正确，因为股东和股东之间背后的诉求不见得完全一致，所以还是要看到我们共同的利益是什么，谁可以成为我们的利益共同体，这是第一个层次的判断。

第二层判断：谁能成为我们的事业共同体？

进入利益共同体这个圈子里面之后，我们进一步再画一个更小的圈，就是谁能够在利益共同体里面还可以再升级为事业共同体，这就需要叠加对共同事业的认同。

比如说梁山好汉一百零八将，他们是一个利益共同体？还是一个事业共同体？还是命运共同体？如果只是一起打家劫舍、大碗吃肉、大秤分金，那么就是一个利益共同体，没有肉可吃，没有金可分的时候，就会鸟兽尽散，各走各路。

可宋江比较有智慧、有追求，立起一杆旗，上书“替天行道”四个大字，如此一来，梁山就跟一般的山头不一样了，他们有一个共同的事业：“替天行道”，“替天行道”就能够吸引更多的有识之士、各路人才，大家愿意加盟宋江的事业。所以，宋江比晁盖的段位要高，晁盖干的事是劫生辰纲，目标是金银财宝，宋江“替天行道”四个字出来，就是让好汉们在利益共同体之上叠加了对共同事业的认同和追求。

第三层判断：谁能进一步成为我们的命运共同体？

也就是说，事业共同体这个圈画完之后，可以再画一个更小的圈，进一步叠加对共同价值观的认同，构成了命运共同体。

判定命运共同体的依据是什么？就是我们共同的价值观。当利益受到阶段性宏观经济周期或产业周期挑战时，当事业陷入到低谷时，谁还能始终在船上？这是我们判断谁是命运共同体的关键。一看周期来了，他就率先跳串逃生去了，那最多是利益共同体，甚至可能都算不上利益共同体，遇到危机就先逃了。

所以我们要努力构建一套奋斗机制，让想奋斗、敢奋斗、会奋斗的人，成为我们的同路人。

最终大家一起打造一个状态：彼此成为利益共同体、事业共同体、命运共同体。

真的如此了，这个企业它就开始有了成为百年企业的基因，就能够穿越周期。尤其，是我们所在的高科技行业，它一定是起起伏伏的，一定是有周期的。我们如何去穿越周期？必须有这么一群利益共同体、事业共同体乃至命运共同体来作为核心力量、中坚力量带动整个公司不断去创业，走向下一个征程。

接着讲第二个问题：如何创造价值？

图8-价值创造的整体框架

成功打造了利益共同体、事业共同体、命运共同体，接下来的问题就是，大家如何在一个共同的框架中去创造价值？即需要一个价值创造的整体框架。

价值创造的实质是从战略到绩效的过程。为什么这么说？因为我们要用战略最后达成的状态来定义价值，战略实现了那么我们就实现了我们所要的价值，战略如果没有实现，那么这个价值实际上就没有被创造出来，价值创造过程就是失败的。

具体到实操层面，首先从战略构想开始定义价值，可以借鉴采用华为目前在用的BLM框架，从市场洞察开始，形成我们明确的战略意图和三年战略规划。

再通过战略拆解形成年度的硬仗任务清单，形成了年度要打赢的3-5场硬仗，并落实到人，让每一个干部都明确自己年度的硬仗以及硬仗目标。再进一步细化、深化，按照一年十二个月，拆分成12个目标里程碑，通过月度经营分析会对硬仗过程复盘，观察是否达到了预期里程碑，随时纠偏，坚持走完12个里程碑，年度目标自然就实现了。

最终，在年底以干部盘点的形式进行绩效评定，并将绩效结果应用到干部的提拔/淘汰、工资的调整、奖金的分配、股权的分配等方面。有能力的企业，还可以更深一层，从组织绩效穿透到个人绩效层面，进行员工个人绩效目标的制定、个人绩效的辅导、个人绩效的评价反馈与应用。但这对干部管理素养要求很高，要会“传、帮、带”，大部分企业没有这个能力，因为企业家本人都不具备“传、帮、带”能力。

以上是价值创造的过程，不神秘也不复杂，但这是苦行僧的活，要日复一日坚持做下去，做深、做透。（我有专门的文章讲如何从战略构想到绩效实现，感兴趣的企业家、高管可以找来看）

（未完待续，即将发布下篇，后续会发布完整篇）