咨询行业前途如何？破局心法？

作者 | 高见 和君咨询合伙人、冯大鹏 和君咨询合伙人

来源：高见战略咨询（ID：gh_f2de9403f61b）

高见战略咨询原创首发，文章仅代表作者本人观点

最近，大家一个基本的感受就是经济越发寒冷，咨询这个行业的需求开始萎缩，管理咨询顾问感受到的是客户越来越难谈，服务越来越难做。但这并不意味着管理咨询行业没有前途，咨询顾问就没有机会，我们认为在这个过程当中还是有一些新的机遇我们还没有真正抓住。今天的分享从三个部分展开，第一个是现在的这些老产品到底怎么突围；第二是在新形势之下，咨询顾问有哪些新的机遇；第三是如何找到一片属于自己的根据地，与客户共同成长。

新常态是不可逆转的事实

首先分享第一个话题，就是咨询顾问在寒冬之下，老产品到底如何突围？对咨询行业需求的把握，必须回到客户层面，必须回到整个中国的经济基本面上来看。近年来，整体经济的增速放缓，企业内卷钱越来越难赚了，这是一个不争事实，也是一个长期趋势。

归根到底，是中国庞大的供给端产能，无法切入更多的市场。欧美市场受国际政治局势影响进入壁垒较高，亚洲等国家需求增长快但支付能力弱。在增量市场减少的情况下，企业就在存在市场上内卷。当然，内卷并不一定是坏事，也是一个磨砺企业的过程。

尤其处于供给端的民营企业，确实存在企业数量多、分布散、能力弱的特点，在一定程度上需要通过“内卷”实现行业的洗牌。以乘用汽车行业为例，中国汽车工业发展时间短于美国，但主机厂商数量明显多于美国。中国乘用车市场由上汽、一汽、比亚迪等17家大型乘用车主机厂，以及各地众多的其他主机厂构成；美国由传统三大巨头与科技新贵特斯拉等并存。根据中研网《汽车行业市场如何?》数据显示，全球2025年1-7月汽车销量5420万台，其中中国汽车销量1824万台，美国销量976万台。中国品牌汽车全球销量是接近美国的2倍，但主机厂商数量远高于2倍，说明中国的主机厂商平均销量是远低于美国的。

对规律的把握，我们要学会以古为鉴，这里我们对比一下中国和日本两国。这里面对中国经济比较关注的顾问可能会发现，中国GDP的增速上这些年一直是下滑的，为什么？在经济学中，经济的增长靠三驾马车投资、消费和出口。我们中国过去的经济增长主要靠什么？投资和出口贡献了很大的价值。

中国经济为什么增长？实际上是吃到了整个全球范围内产业转移的红利。过去中苏关系恶化之后，大概在70年代中美开始建交，与西方国家关系的改善，让中国承接了欧美这边的产业转移。过去日本为什么在战后高速崛起，实际上背后的增长逻辑是一样的，就是承接了西方国家的产业转移。

但这样的成长方式带来两个问题：第一，承接的都是相对弱势产业和弱势环节（西方国家牢牢掌控着诸如芯片等先进产业和产业链的优势环节）；第二，当产业的全球市场触达天花板时，本国经济必然遭遇增长瓶颈。关注日本的历史会发现大概90年代经济危机开始，一直到今天，日本称为“失去的30年”，GDP的增速一直是非常低的，2024年GDP的增速只有0.08%。

图1：中国和日本GDP增速变化情况

在这样一个大的背景下，当中的企业势必会走入一个困局，钱越来越难赚，企业盈利性差，对很多常规的管理咨询需求会减少（这里是指管理咨询行业整体，实际上行业内部分化较为严重，部分细分领域增速依旧较高）。

那么走到今天，管理咨询的破局点取决于我们的客户（企业）的时代命题和破局点，那么企业如何突围？必要拥抱和融入时代大势、国运当中。

中国的未来在哪里？中国企业的未来在哪里？走到今天，我们会发现时代的红利、产业转移的红利已经大大减少，房地产也已经到了一个尾声，那么后工业化时代或者说城市化的后期，我们要实现经济增长怎么办？辜朝明在《大衰退：宏观经济学的圣杯》当中提到，日本这种成长方式必然会遭遇瓶颈，中国的崛起对日本将造成冲击，在那样一个节点上只有一个选择，就是在国际产业链上能够突破，走入所谓的高附加值环节。

对中国对外贸易了解的人会知道，我们在整个国际经济当中实际上更多在从事产业链的中游，赚的都是微薄的制造加工费用，赚的是“血汗钱”。那么我们能不能突破欧美市场的垄断，切入中高端市场，就是经济能否增长的一个重要的基础。如果能够突破这样一个困境，我们还将迎来新的增长期。

从卖工具方法到陪伴成长创造价值

在这样一个趋势之下，大家可能会有两个感受；第一就是客户可做可不做的，现在基本上大幅收窄。以我们过去普遍的培训需求为例，从今年开始可能针对于这些软性培训需求大幅缩窄；第二就是必须要做的咨询，企业开始注重效果。

以前可能有一些企业觉得管理咨询这个事情到了这个阶段要做，可能大家做一个营销咨询项目、做了一个战略咨询项目，最后把这个成果锁在箱子里了，钱花了，但是没有什么效果。

没有人真正思考过为什么要做这次咨询？需要达成的目标是什么？变革的愿景是什么？但新形势下，客户开始注重效果了，对咨询公司的选择，除了在这个品牌之外，对咨询团队本身的专业性、交付的质量、客户需求的捕获和价值的创造，要求越来越高。如果简单总结一句话，就是价格越来越低，要求越来越多，我想这是可能我们作为咨询人普遍的一个感受。

因此，第一个问题：那么这样一个趋势之下，我们的老产品怎么突围？

聚焦细分赛道，形成特色产品。我们认为，要以客户价值为中心，“聚焦”加“升级”，选择一个适合自己的细分市场。走到今天会发现咨询这个行业实际上有一点走入同质化，可能一个战略项目、一个人力资源项目，投标去了十几家咨询公司，都在讲几乎相同的内容，最后大家就只能打价格战。

曾经我们遇到一个客户，在招投标阶段，某一家咨询公司4个月的交付期报价四十几万，这种价格战之下生存越来越艰难，我们都知道这种水平的报价根本无法覆盖咨询的成本，这种方式必然会在交付期间以牺牲质量换取团队的生存，最终就会让咨询行业劣币驱逐良币。

所以，我们认为要聚焦真正的细分领域目标客户。当然，聚焦也是需要勇气，需要智慧。放弃非目标客户是智慧，更是勇气。

可能很多人对这个聚焦觉得很难，一个月就几个线索，不谈不就是死吗？但是，如果不聚焦，只会加速死亡！大家可以算一个经济账，以管理咨询为例，要拜访一个客户，团队的交通、住宿、餐饮平均下来2000块钱一个人，每个项目最少去两个人分两次交流，才能把这个项目谈下来，也就是说每个客户显性的销售成本至少就有8000元，这还没有计算时间投入等隐性成本。

可能到年底算账的时候就会发现，成本其实都花在了这些无效的销售过程当中，所以聚焦目标客户就显得尤为重要。

我们都知道华为LTC流程，因此我们也将管理咨询这个行业，从跟客户的第一次交流到签约交付，做了一系列的流程安排，形成管理咨询行业的销售全流程。

图2：管理咨询行业的销售全流程

这些流程中每个环节，都有一个非常重要的动作，就是去筛选和判断客户。在此我们分享一个去筛选和判断客户的指标体系，就是三个指标：

第一个评价“客户”。首先这个客户行业体量、规模等等，是不是你的目标客户， 十亿级、百亿级、千亿级、不同阶段、不同行业的企业，需求特点都是不一样的，那么你是否具备服务于这些客户的能力。所以要对客户首先做一个评价，要么就是支付能力极强，要么它就是有极强的标杆效应。

第二个评价“核心决策人”。我们都有这样一个感受，一个咨询项目要比较好的谈下来和交付下来，首先要知道一点，这个项目背后，到底是谁在主导着整个项目，他的需求是什么？你怎么来响应？我们都知道董事长的需求、总监的需求和经理的需求是完全不同的，他们的关注点也是不一样的。

董事长跟你谈的时候，可能更多的宏观层面原则层面，你只要在这个原则层面帮助他完成一个系统的思考，他会觉得价值很大；但是在总监这个层面，不能只说策略和原则，你要跟他说相对比较复杂的体系；到经理这个层面，你可能就要跟他说具体的交付方式、交付方法。咨询团队要通过每一个环节，去判断这个项目核心的决策人到底是谁，他的需求是什么。

第三个评价“项目”。有时候客户他头脑里想的，和这个阶段他真实需要解决的问题和方式，不见得是等号。有的时候老板跟你说的是战略问题，背后是治理问题、是组织问题、是人才问题，咨询顾问就要在这个过程当中去分析和判断，到底客户的真问题是什么？我们是否有能力满足？这里再次强调，管理咨询顾问要有职业操守，不要大包大揽，超出能力边界的夸大承诺，必然在交付环节阻碍重重。

在每个环节通过这三个指标，去筛选客户，实际上就是判断胜算有多高、项目是肥还是瘦？可能你的胜算很高，但是做下来了，到年底一看利润很低甚至是亏损状态，然后周期拉的又特别长。最后一个本来高质量的项目，做成了一个低质量的亏损项目。所以在每个环节，围绕着我们目标客户的画像，去筛选和判断是必然要求。

近来我想大家都有一个感受，就是好像客户的需求少了，要求多了，钱难赚了！我们认为不是行业差，只是你选的客户差。要知道，项目的盈利性不完全取决于咨询顾问的团队水平，也取决于客户的盈利性有多强，也就是他的支付能力。

这里面我们拿出5351家上市公司的业绩，就会发现如果按行业分的话，有些像社会服务、电子等行业，企业营收增长是两位数的，都是非常赚钱的，支付能力也是非常强的。但如果你不幸选择了房地产、建筑、煤炭等产业，它的营收增长是负的两位数增长，自身生存都出现问题，必然对管理咨询要么不屑一顾，要么没有支付能力。管理咨询如果你选择了这样一个劣质的行业、一个劣质的客户，顾问能力水平再高，这个项目也都是做不好的。

选行业很重要，但行业当中是不是所有的客户都是好客户，也不是这样子。我们以新能源汽车为例，新能源汽车的产业链是非常长的，如果透视这个产业，你会发现，上中下游企业的盈利能力是不一样的。以中游为例，就是所说的这些主机厂（品牌商），他们的市场非常内卷，其盈利水平就很低，它的支付意愿和支付能力必然不理想。同样是新能源汽车产业链，在上游动力电池材料等环节，它的毛利率是非常高的，如果你选择了这样的客户，那么它处在整个产业链的一个优势位置上，盈利能力又很强，企业和咨询团队就很容易共同创造巨大的价值。所以要选准行业，选准产业链的位置，选准你的目标客户！

两条路帮助咨询团队找到目标客户

咨询行业遇到最大的问题是什么？是我们跟客户之间是割裂的，在客户这里，我们经常听到一句话就是找不着靠谱的咨询团队。咨询顾问的问题恰恰相反？找不到优质的目标客户，团队能力很强，但酒香也怕巷子深。

为什么你找不到目标客户，因为你很少有机会和场景，能直接联系到核心决策人。所以我们总结老产品的突围，短期要靠“产品” 加“渠道”。也就是通过这样的一系列的线上和线下的活动，联系更多的其他专业咨询团队，抱团取暖，互相介绍资源，共同服务于目标客户。

长期要靠“产品” 加“营销”。从长期来说，靠渠道的推荐，有的时候是碰运气，通过营销找到一个属于自己的根据地，是非常重要的，确保每年有固定的客户群、固定的流量、稳定的项目数量。那么相应我们的交付产品、交付队伍就能够做到标准化，盈利水平也能够保证一个理想的目标状态。

最近咨询顾问可能有这样一个感受，有些咨询细分领域是非常好的，但有些又非常差。概括总结一下，就是到今天一些能够快速改善企业财务表现的需求得到集中释放，例如产品咨询、企业家IP打造等开始爆发，而且普遍收费标准都很高。

那么，我们自己的咨询产品怎么升级？我们总结这样一个基本的逻辑，就是三步走：

第一个定义目标客户到底是谁？如果今天再走这种同质化的路线，那产品只能是死路一条，价格战血拼到底，最后行业被做烂。一定要选准一个目标客户，反过来说，敢于放弃非目标客户，否则全都要的结果就是一个都做不好；第二是明确价值主张是什么？客户为什么选你？是因为成本低，还是因为有行业属性，还是因为其他什么原因？第三是在这个基础上进行产品升级。

对于产品升级，有两种思路：第一条路就是切到一个足够细分的市场做高端定制化。例如前面提到的企业家IP打造，这个领域就足够细；第二条路就是做标准化、规模化，价格足够低，其他团队无法以这么低的成本交付。就像今天的人才测评产品，某些咨询公司已经将其打造成极度标准化的产品。

咨询行业的风口在哪里？

对未来风口的探索，首先也要认识到我们的机遇取决于客户，必须要了解企业会发生什么变化？施炜、苗兆光在《企业成长导航》里面将中国企业成长划分为5个阶段：创业、机会成长、系统成长、分蘖成长及重构成长。我们认为，中国企业过去实际上是大部分处于机会成长期，处在一个弱竞争环境，过去，中国市场足够大，这就导致水大鱼大没有什么激烈竞争。过去企业做战略，实际上很多就是口号，没有什么真正的战略。为什么？因为不需要！没有那么激烈的竞争，中国市场足够庞大，十几亿人口，选择一个区域、一个细分市场，就能快速增长做到几十个亿。但走到今天，整体经济增速放缓了，大家就会进入存量博弈，行业的洗牌就开始了，进入一个强竞争的时代。水大鱼大的时代一去不复返了，谁没有构建组织能力，谁在裸泳，在今天一一目了然。

这个环境之下，从管理咨询视角来看，客户发生四个大转变：

第一个是核心决策人的转变。项目的核心决策人，从中基层主导到老板和高管主导，过去大的管理咨询项目，很多时候对接的人都是这些中基层干部。举例来说，在薪酬激励项目中，一些部门的总监过来说，要做一个薪酬激励项目，只解决工人发工资的问题就可以了。但今天沟通的对象已经是老板、是高管，他们在跟你谈的是这个局势之下到底怎么破局。决策人的不同，带来的是客户需求的变化。

第二个是客户需求的转变，从点状的问题到系统化的解决方案。过去很多咨询项目，决策人跟你谈的是某一个点，你只要解决文化的落地、只要解决绩效考核的某一个痛点点，决策人就非常开心了。但是到今天你会发现，客户要的越来越多，例如，企业增长停滞，要的是在这个时代怎么增长，你会发现要满足这个需求，就要通过营销去给解决产品的问题，通过金融解决资本的问题，要通过管理咨询来解决战略组织人才文化的问题。甚至于客户的需求越来越复杂，靠单一的咨询公司、单一的咨询团队，很难满足客户的需求。

第三个是竞争从国内到全球。前面讲了整个中国经济走到今天，靠吃时代红利的阶段已经过去了，这个时代的红利会转向哪里？产业会向哪里转移？以古为鉴，当初产业从日本转向中国，未来也必将再转向劳动力成本更低的这些地方。中国一些企业，很早就开始在越南等地布局。但国内企业对国外的环境非常不熟悉，到底怎么出海？实际上也成为今天一个命题。

第四个是客户付款方式的转变，从现金付款到现金加股权等长期绑定。过去做项目大家基本以现金作为支付方式。今天，你会发现企业的要求越来越高，第二要看到切实的效果。但管理咨询是一个长期见效的事情，怎么保证效果？这时客户就会说以一部分现金加一部分股权的方式。

客户需求的四点变化，本质上是咨询行业发生了变化。

首先，是产品与服务发生本质变化。以前客户选择咨询公司，实际上买的是知识，有很强的“对标”思维，想知道华为是怎么做的？阿里是怎么做的？京东是怎么做的，从对标案例中思考自己应该如何做？与之相对的，咨询团队本质上只是在做传播，客户选择你，是因为你知道京东怎么做的，你知道阿里怎么做的。

今天，客户的需求不再是简单的“对标”，他要你明确的告诉他，企业到底的今天应该怎么办？过去这些的知识，通过AI上全都可以搜集得到。因此，咨询团队今天卖的是是方案，这种转变对咨询团队来说，就要求产品、组织、人才、机制等在内的全面升级。咨询团队不可能再简单卖给客户几十页上百页的PPT，甚至客户就要半页纸，你能说清楚客户几个步骤该怎么做。

这样也会带来咨询团队的组织方式的变化。以前这种“卖知识”的方式，需要的是一个很牛的项目经理，带着几个毕业生，可能就把这个项目交付下来了。但是在今天再靠这种组织方式，显然不能真正解决客户的问题。

同时，咨询团队的人员配置有同步发生变化。以前可能团队都是一个大的专业领域，大家思维、语言、能力具有很强的相似性，分模块、环节共同协作服务客户。但是今天需要的是多领域人才的组合，才能去满足客户这么系统的需求。

另外，咨询团队的管理机制也会发生变化。以前咨询团队现金流非常好，采用到年底分红这种方式，到今天你会发现客户的选择逻辑变了、支付方式变了，再依靠这种分现金的方式，团队现金流显然无法支撑，也就没有资源去调动团队的积极性。

在这个转型之下，我们到底去捕获什么新的机遇？这里我们认为可以从三个维度去寻找机遇：

第一个就是客户维度。前面讲不是所有的行业都是寒冬，不是所有的行业客户都差，只是你选的差。在今天跟新质生产力相关的行业，企业增长是非常迅猛的，如果选择这样的行业，客户肯定是有一些新的机遇的，在这里面可能两种策略，第一个就是选择新客户，但还是做老产品是，新瓶装旧酒，就是把我们过去的通行逻辑在新的行业去推广和应用；第二个就是深耕某个行业，让自己具备很强的行业属性；

第二个就是需求维度。这个时代的痛点，企业的痛点是什么？前面讲到的系统解决方案，怎么帮助企业实现突围，不再让他裸泳。出海也是一个时代的命题，如何帮助中国企业开发国际市场。二代传承也迫在眉睫，对中国历史了解的都知道，第一代企业家实际上都是八九十年代成长起来的，时至今日他们已经六七十岁，都面临二代传承的这样一个尖锐问题；

第三个就是从商业模式维度。第一种可以考虑整合生态提供系统解决方案。以前做的是人力资源项目，做的是管理咨询，做的是法务咨询，但今天可以协同生态伙伴，来提供更全面系统的解决方案，例如针对面向上市企业的系统解决方案，来给他通过资本、咨询法务等等这些咨询，提供一个全面的解决方案，打包上市。老板关注的是能不能上市，至于说提供的是资本咨询还是人力咨询，他并不care，只要实现上市的目标就可以。

第二种就是免费+付费模式。现在线上渠道兴起之后，让管理咨询免费加付费成为一种可能，以前不能免费，是因为我们的交付成本太高了，差旅、住宿、人工等等在内的成本奇高无比。但今天你会发现，通过线上等其他方式，免费和付费这种方式成为可能。

前段时间，在与一个猎头公司交流，原来猎头是猎头，咨询是咨询，但从客户角度来说，人才队伍建设才是真需求，猎头只是有这些所谓的人才资源，但是它不知道企业需要什么样的人。但管理咨询帮助企业构建人才标准，人才缺口又满足不了。我们跟这个猎头公司一起推出了一个产品，就是咨询+猎头。通过几天的时间，帮助企业快速地构建起人才的画像，一起盘点，这些都是免费的。扫描出的人才缺口，就由猎头公司来帮助客户去招募。我们通过这样的方式跟猎头公司共同分享客户资源，以非常低的成本获得目标客户线索，在后期其他方面进行管理咨询的转化。

要建设属于自己的根据地

最后聊一个大家都比较关心的话题，就是如何打造自己的战略根据地，怎么摆脱“饥一年饱一年”的漂泊状态。

管理咨询行业如果用一句话总结的话，就是产品是基础，营销是桥梁。我们过去经常犯的一个错误是什么？就是把项目的成败全部寄希望于那一两个小时的销售会议上，但是这就是个伪逻辑。

客户为什么找咨询公司？是因为他不会，客户遇到不懂的问题了，既然不懂，那么客户又怎么可能在一两个小时之内学会，就有筛选和判断咨询团队的能力，这就是一个伪命题。

所以能否获得客户的信任？第一取决于有一个牛的产品；第二，取决于有稳定的客户资源，能够预先完成理念导入，也就是“种草”。要在产品和营销上投资源，而不是在销售上投资源。一年谈几十个项目，不如投入几十天的去讲课，能积累的几十万的粉丝就能带来更多的真需求。

我们总结了管理咨询的一个商业模式，就是前端要结合我们对目标客户的筛选，进行产品的开发。这里需要说明，我们做产品开发不是做理论研究，这是学术界的任务，我们只是成为一个桥梁，把这些理论开发成一个个产品，针对产品我们进行一系列的营销活动，来筛选吸引目标客户。

图3：管理咨询的商业模式

在这样一个模式之下，首先一点我们还是切忌贪婪，必须要精准的去定位目标客户，否则即便谈下来，交付也是一个漫长又痛苦的过程，咨询顾问难受，客户也难受，最后发现这个项目做得特别没有价值，收费可能也很难，被客户吐槽。

以我们这个团队为例，这些年逐步在聚焦在企业文化当中一个更细分领域，就是做基本法，类似《华为基本法》、《比亚迪基本纲要》等。这些非常领先的企业都完成了自己的系统思考，都形成了自己的基本纲要，但这个基本纲要怎么做出来，我们把它形成了一个产品。这个产品，我们聚焦在民营企业，老板很有事业追求的这一类客户。

如何提升咨询项目交付质量

如何保证交付水平，确保每个顾问的表现都是非常优秀的，不会出现换个人项目就失败。我们认为提升咨询质量的一致性，有两个秘诀，或者说两个关键：

第一个就是团队要有自己的基本法。管理咨询应对的场景是非常多的，客户也是千人千面，不可能通过一本厚厚的操作手册来僵化执行。怎么办？团队也应该有一套自己的基本法，或者说一套原则，以规则应对问题，确保团队有统一的行为风格的。举个例子，前段时间就在讨论一个话题，或者说一条原则，就是咨询团队如何能在客户那里立足？你会发现客户的管理干部表面上尊重咨询顾问，但实际上，顾问并不决定他的升迁、涨薪，人家为什么听你的？其实管理干部听从老板的，所以项目能立足与否，取决于老板对你的认可，对此，我们就把它形成了一条原则。

第二，就是产品的标准化和交付流程的建设。可能咨询团队会说，我们就团队人员数量不多，做流程有什么作用？其实你会发现同一个项目、同一个产品，在服务不同客户时，经常会遇到相同的问题，已经犯的错误重复犯、已经踩了坑重复踩。这就是要通过产品标准化、交付的流程化去规避。当做好这些，那么无论是甲顾问乙顾问，去了项目的界面上，他都知道到了这个节点，应该如何做。

通过这样的方式，通过团队的基本法、产品的标准化和交付流程化，我们实现了一个基本的目标，就是确保交付质量的一致性。不管是哪一个顾问在项目上，项目质量至少都是合格以上。

以上就是我们最近三五年来的一些心法，分享给大家，谢谢！

参考资料：

[1]辜朝明，大衰退：宏观经济学的圣杯[M].中国: 东方出版, 2016年:249-342

[2]施炜，苗兆光.企业成长导航[M].中国: 机械工业出版社, 2019年: 3-8