荐读 | 浙江建德农商银行党委副书记、行长吴兆洋：告别“一诉了之” 实现不良分类清收

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（来源：百万农金人关注的 中国农村金融杂志社）

吴兆洋·浙江建德农商银行党委副书记、行长·中国农村金融·2026年第15期

荐读

一告了之、一诉了之，真的能解决问题吗？浙江建德农商银行吴兆洋行长提出不良分类清收新思路，用精准分类替代“一刀切”，让每一笔不良都找到最优解。

当前，县域经济正处于转型升级的关键时期，部分区域和行业风险向金融领域传导，农村金融机构由于服务对象、客户结构、历史沿革等原因，承受着较大的风险防控压力。不良资产处置特别是涉刑资产、大额不良、担保链风险等“硬骨头”，普遍面临“处置难、周期长、成本高、效果弱”的困境。近年来，在浙江农商联合银行“双清双增”专项行动部署下，建德农商银行坚持底线思维与系统观念，打破对单一司法强执路径的依赖，以深度尽职调查为基础，以“债务重组、激励相容、法银协同、数字赋能”为核心工具，精准识别风险本源、创新设计处置方案、强化内外联动协同，成功破解多起涉刑、大额、复杂担保等“老大难”不良资产清收僵局，实现债权有效保全、风险实质化解、客户纾困重生、社会成本降低的多方共赢目标。

突出专业作战 构建清收攻坚体系

破解处置难题，首要在于打破“支行客户经理兼职清收、力量分散、专业性弱”的传统格局。近年来，建德农商银行以组织变革为先手，推动构建一个权责清晰、资源集成、考核闭环的专业化攻坚中枢。

打造专业攻坚队伍。建德农商银行抽调法律、信贷、风险领域的业务骨干，组建成立保全清收中心。该中心被明确定位为全行不良及潜在风险资产处置专职机构，全面统筹诉讼立案、财产查控、执行跟进、债务重组谈判、核销档案管理等职能。通过中心化、专业化运作，一方面将支行客户经理从法律文书、程序跟进等事务性工作中适度解放出来，另一方面集中整合分散在各支行的清收经验、客户信息和处置资源，形成专业化、规模化处置能力。

优化分级管理机制。为确保专业力量精准聚焦，建德农商银行建立清晰的案件分级管理机制。每年年初，对全行不良资产进行摸排，将前20户金额最大、情况最复杂的“硬骨头”列为总行班子“挂牌督办户”，协调内外资源牵头攻坚。对余额在100万元以上的重点不良资产，由风险管理部与相关业务部门成立专班，进行专项督导与协调。对于小额分散类不良资产，由清收中心与客户所在支行组成“网格化”攻坚小组，利用支行人缘地缘优势协同处置，确保“好钢用在刀刃上”，形成对重点风险的分层分类处置格局。

创新清收考核模式。为将中心专业能力与支行人缘地缘信息优势深度融合，激发支行主动摸排风险线索、积极提供背景信息、全力配合入户谈判的积极性，建德农商银行创新设计“双线联动”考核机制，即将清收中心处置某一支行名下不良资产所取得的业绩，在计入中心考核的同时，同步、全额还原计入该支行经营绩效考核。截至2026年5月末，全行已联动清收不良1049笔、金额7997万元，基本形成“总行统筹、中心主攻、支行协同”的上下同欲、同频共振的清收合力。

坚持分类施策 创新清收工具箱

面对“涉刑、大额、担保链”等不同症结，建德农商银行创新运用一系列市场化、法治化处置工具，引导债务人主动履约。

破解大额担保僵局。针对担保人因债务总额巨大而“顾虑重重”、导致担保责任难以有效落地的普遍难题，创新运用“债务拆分”策略。在处置某企业近千万元不良贷款时，相关抵押房产因外部案件因素处置受限，为打破清收僵局、挖掘潜在还款来源，建德农商银行在依法合规、充分尽调、协商一致的基础上，对担保人的履约能力、还款意愿、家庭现金流和可承受边界进行重新评估，探索将原本整体难以履行的大额债务责任，转化为分阶段、可承受、可监督的履约安排。基于此，建德农商银行将约145万元利息债务进行合理拆分，由两人分别承担，并协商由相关家庭成员共同参与还款安排，进一步增强履约稳定性，化“整体不可行”为“分项可履行”。同时，明确违约恢复、执行衔接等约束条款，确保让利有边界、履约有压力、处置有对策。“激励与约束对等”的设计，推动担保人从“被动承担责任”转向“主动参与履约”，打破长达数年的清收僵局。

提升小额清收效能。改变对诉讼的过度依赖，构建“自主协商—诉前调解—支付令/赋强公证—诉讼/执行”的递进式处置链条。针对数量庞大、金额分散的小额不良贷款，创新“以保促调”轻型执行模式，在诉前阶段即通过法院对债务人名下银行账户、网络支付账户等依法开展批量、快速的财产保全（查封限额与债权相当），形成依法合规的履约约束，促使债务人主动联系银行寻求和解。一年来，全行运用该模式处理案件449笔、成功冻结271户，促使48户达成还款或结清协议，收回本金299万元。

前置阻断风险劣变。建德农商银行前移风险化解关口，针对结息困难、经营现金流弱化等隐性风险客户，启动“治愈计划”，即在风险可识别、现金流可验证、还款来源可跟踪的前提下，对暂时性困难客户实施差异化纾困，防止潜在风险进一步劣变为实质不良。例如，对某家受行业波动影响的制造业企业，给予其6个月利息优惠，并要求企业将主要对公账户设在建德农商银行以便监测，最终企业回款正常、恢复正常经营。

强化协同赋能 构筑全方位保障体系

复杂风险的化解，离不开高效的外部协同与有力的内部科技支撑。建德农商银行着力打通司法“梗阻”全方位赋能数字化风控，为处置工作装上“加速器”和“雷达”。

突破程序壁垒。建德农商银行将银法合作从“个案沟通”升级为“机制共建”。一方面，选派3名清收中心骨干常驻法院执行局与立案庭，专职负责材料移送、财产查控申请、推动执行和解，2025年以来，全行累计配合查控300余次，案件平均处理周期缩短40%以上。另一方面，与法院、司法局联合设立金融纠纷“诉前调解+司法确认”一站式工作站，邀请调解员参与，将大量纠纷化解在诉前，2025年诉前调解成功率超75%，有效节约诉讼成本与时间。

深化科技赋能。建德农商银行积极运用科技手段，为风险管控与处置决策赋能。在内部流程方面，建立线上审批系统，实现不良资产处置方案、减免事项的线上发起、流转与闭环审批，全程留痕，在提升决策效率的同时强化合规管控。在外部联动方面，推动与法院执行查控系统线上对接，实现查询、冻结、扣划线上快速响应，平均耗时从天级压缩至小时级。通过流程线上化、查控快速化、审批留痕化，清收处置逐步从人工催办、个案推动，转向标准化、闭环化、可追溯的机制运行。在风险识别方面，运用省行大数据平台绘制区域关联图谱，自动识别隐性担保圈；上线家庭资产负债表模块，对多头借贷家庭实施整体负债率硬管控，从技术上筑牢风险防线。

筑牢内部防线。潜在风险的快速化解是防止风险扩大、降低处置成本的关键。建德农商银行坚持“案防风控一体”，建立由纪检办公室牵头，风险、信贷、审计等多部门协同的联防联控机制。其核心是依托监测系统，对资金流异常、还款行为突变等风险信号进行自动化扫描与画像。预警一旦触发，即刻启动“核查—会商—处置”快速响应流程。对确已出现风险苗头的客户，立即纳入“重点潜在风险客户清单”，并视情况同步采取强化催收、控制额度、诉讼保全等前置措施，依法及时采取资产保全措施，将风险化解窗口大幅前移。

专业化组织是疑难不良清收从“分散作战”走向“体系攻坚”的前提，分类化工具是疑难不良清收从“路径依赖”走向“精准破题”的关键，协同化机制是疑难不良清收从“个案突破”走向“长效治理”的保障。通过系统性实践，建德农商银行的风险化解能力得到实质性增强，多起长期悬而未决的涉刑、大额不良案件被成功盘活，风险资产由“静”变“动”；“控新降旧”机制逐步完善，资产质量底数更加清晰坚实。

农金课代表说

吴行长这篇文章的关键词是“分类”二字——不是所有不良都该走诉讼。有的该谈、有的该等、有的该快刀斩乱麻。告别“一诉了之”，本质是对每笔不良都“用心”。你的机构在不良处置时，有没有做过分类？还是默认“全部起诉”？

延伸阅读·杂志精选

《祛疴减负破难题 固本培元蓄动能》2026年第15期（P3）

《清淤拓路 不良资产焕新机》2026年第15期（P4）

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