旺旺董事长全员信：人效出了问题，别拿员工开刀，先看主席台

这两天，旺旺因为“降本增效”上了热搜。

起因大家都知道，董事长蔡总发了一封全员公开信。

危机是真的，但执行跑偏了

为什么会有这封信？说白了，还是企业经营压力真的到了台面上。

旺旺过去 30 年，靠几款爆款产品，日子过得相对舒服，赚钱也相对容易。但今天的市场已经不是过去的市场了，消费环境变了，竞争格局变了，老产品的红利也没有以前那么厚了。过去能轻松赚到的钱，现在没那么容易赚到了。

而且这种压力，不只是感觉上的，从财报上也看得出来。收入增长乏力，甚至开始下滑，利润下滑得更厉害，典型的就是增收不增利，甚至连“增收”都越来越难。在这种背景下，企业管理层有危机感，想抓降本增效，这本身并不奇怪。

所以，回到这封信本身，坦白说，里面有两句话，我觉得方向是对的。

第一句，是“向内求”。

不要总把问题归因于外部环境，不要总说消费不好、市场不好、行业不好。企业真正要进步，先得承认一件事：很多问题，不是别人造成的，是自己没做好。向外求，找到的往往是借口；向内求，才有可能找到真正的原因。

第二句，是“向干部开刀”。

这句话也没错。因为一家企业的人效，表面看发生在一线，实际上决定权在管理层。组织跑得顺不顺，流程是不是拧巴，战略是不是清楚，协同是不是有效，这些都不是员工能决定的，而是干部和老板要负责的。

所以，蔡总信里的这两个判断，本身并没有问题。

但落在执行上，就开始变样了。

据财新、界面等媒体公开报道，这一轮调整很快落成了非常具体的动作：裁员目标大约是 1000 人，截至 8 月中下旬，已经优化了约 400 人；有员工提到，自己所在部门的优化比例大约在 8% 左右。

说明这不是零星修补，而是一次带着明确人数指标的组织收缩。

与此同时，另一套动作也同步展开了。总部员工被要求围绕过去一年的实际结果填写自评和反思材料，由直属主管、隔级主管逐层评分；但“单位最高主管无需参与”这条安排，也被多家媒体报道出来了。

也就是说，一边是基层和中层要写反思、交材料、被打分，另一边是最高层级主管被豁免。

到了这一步，整件事的性质就已经变了。它不再只是一次组织自我校正，而更像是把经营压力层层下压，最后压到最末端的人身上。

这件事真正变味，就变在两个非常明显的错误上。

第一个错误：把裁员人数当成目标

一家公司一旦把“裁多少人”当成降本增效的目标，人效基本就做歪了。

因为人数只是结果，不是答案。少 1000 个人，不等于效率就更高；省掉一部分人工成本，也不等于组织就更健康。

相反，当一家企业开始按人数下任务，最后最容易被动到的，往往不是最该动的人，而是工资相对低、话语权相对弱、平时老老实实干活的人。

为什么会这样？因为“最好裁的人”，通常不是“最该裁的人”。最好裁的人，动起来最省事，阻力最小，数字也最好看；但真正拖累组织人效的，很多时候恰恰不是一线员工，而是那些占着位置、拿着资源、做不出结果的管理层，是那些本该被追责却一直没有被追责的高阶主管。

一个普通员工做错一件事，影响的是一个点；一个副总裁判断错了，耽误的可能是一个部门、一个季度，甚至一个年度。一个高阶主管不作为，带来的不是一个人的低效，而是一整段流程失灵、一大片组织动作变形。

所以真正对降本增效有直接贡献的，很多时候不是多裁几个基层员工，而是把那些不作为、没结果、拖组织后腿的高阶主管先找出来，先动掉。

第二个错误：让员工反思，却不让该反思的人反思

员工反思什么？

员工可以反思自己的执行有没有做到位，可以反思自己的动作有没有更扎实。

但员工反思不了公司的流程为什么不对，制度为什么不好，战略为什么不清晰，协同为什么总是打架——因为这些事情，本来就不是员工定的。

流程是谁定的？制度是谁定的？战略是谁定的？说到底，还是开大会时坐在前三排和主席台上的那群人定的。

所以如果企业现在的问题，恰恰出在流程不顺、制度失真、战略摇摆、管理失灵上，最后却让员工集体写反思，让基层和中层层层交材料、层层被打分，而高阶主管被豁免，那这就不是反思，这是典型的让结果层为原因层买单，让执行层替决策层背锅。

所以还是回到那句话：人效的关键在前三排，人效的根源在主席台。

真正的人效问题，肯定不是先从员工身上长出来的，一定是干部的问题，一定是老板的问题。要对自己狠一点，就先从这波人开始狠。把这波人的意识拉齐，对这波人使劲要利润、要结果、要人效，而不是先把刀挥向最末端的人。

管理者既然是管理者，就必须对利润负责，对效率负责，对组织结果负责。你拿了更高的权力和资源，就要承担更高的经营责任。至于普通员工，只要方向清楚、机制合理、激励到位，他就会往前冲；过程做到位了，就该拿钱，就该被激励起来。但如果方向本身就不对，那员工又管不了，他只会在规定的阵地上奋勇杀敌，最后越努力，离正确答案越远。

所以，回到旺旺这件事，我真正想说的不是某一家公司做得对不对，而是它又一次把一个管理真相推到了台前：人效问题，千万不要拿员工开刀，一定要向主席台开炮，向前三排开刀。

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