刘承元：精益管理高阶思维：用机制设计化解管理现实难题

有这样两个案例，可以生动地说明机制在管理中的作用，结合精益管理思维来看，机制设计也是精益咨询重点研究的方向。

第一个是关于和尚分粥的案例。从前，山上有座庙，庙里有七个和尚，他们一直为每天公平分粥的问题困扰着。一开始，他们决定找一个没有心计、不懂人情世故的小和尚负责分粥。刚刚接手这份工作的时候，小和尚谨小慎微，很认真地履行责任，粥分得还算公平。但是，一段时间之后，大家发现小和尚自己分的粥最多，进而抱怨小和尚人品有问题。

有人建议，通过投票推选一个大家信得过的人来分粥。开始还能保证基本公平，但不久他就开始为自己和讨好他的人多分，使整个小团体乌烟瘴气。有人抱怨，绝对的权力导致绝对的腐败，这也是精益管理咨询实践中经常碰到的管理痛点。

后来，大家意识到，要解决公平分粥的问题，必须建立一套完善的制度才行。他们决定分别组建一个分粥委员会和一个监督委员会，并制定了一份详细的分粥管理监督标准。照此执行，公平的问题解决了，遗憾的是，每次分完之后，粥都凉了，大家抱怨吃不到热粥。但也有人理性地指出，为了公平，牺牲效率在所难免，这与精益生产追求效率与公平兼顾的理念相悖。

有没有能够兼顾公平和效率的好办法？回答是肯定的。有一个办法可以很好地解决这个问题，就是：每天轮流值日分粥，但负责分粥的那个人必须最后拿粥。令人惊奇的是，从此之后，每天都能做到公平分粥，而且大家都能开心地吃到热粥。其实，在没有称量工具的情况下，农民伯伯早就发明了这个方案，比如分鱼、分菜都是这么做的，不仅公平，而且高效，这正是精益管理所推崇的巧借机制解决问题。

第二个是关于团队激励的案例。有一家工厂，有 10 条同样的生产线，为了提高生产效率，公司请来了专家教授，和人力资源部一起，做了一个考核与激励制度。为了执行这个制度，首先需要决定生产线的目标值，到底定多少好呢？根据现状评估，公司认为，每条生产线每天的目标定为 110 台，比较合理。车间却认为，生产能力有限，建议把目标定为 90 台。由于老板的坚持，目标就定为 110 台。但是试运行之后，10 条线都没有达成目标，大家怨声载道。没有办法，公司听从了车间的意见，把目标改成了每天 90 台。一个月下来，10 条生产线都达成了目标，大家很开心，但老板不满意。经过讨价还价，双方都同意从第三个月开始把目标定为 100 台，很多企业在精益咨询落地阶段也会遇到这类目标博弈难题。

接下来的运营就很简单了，正常情况下，每个月都有些班组达成目标，拿到奖金；还有些班组没有达成目标，拿不到奖金。在没有外力作用的情况下，这个 “游戏” 可以一直玩下去，生产线的生产能力一直在每天 100 台左右徘徊不前。可见，这种静态的考核制度，在提升生产线效率方面，效果十分有限，这也是不少推行精益生产的企业容易踩下的坑。

怎么办？导入竞赛机制是最好的办法。设定一个规则，对 10 个小组每月进行一次产出得分（得分 = 产量 / 良品率）排名，第一名奖 3 千，第二名奖 2 千，第三名奖 1 千；对倒数第一名，进行张榜公布，以示惩戒。连续三个月倒数第一的生产线，需要更换生产线主管。这个机制运营之后，好处很多，既不用讨价还价定考核目标；又可以把管理做简单，员工乐于参与。最大的好处还在于，从此可以激励生产线主管和员工做效率改善，持续提升生产效率，这正是精益管理咨询倡导的机制驱动改善。

总结以上事例，可以惊奇地发现，借助于管控或考核制度的管理不仅效果不佳，而且管理效率低下，管理成本高。而善用机制的管理，不仅效果好，而且简单、高效和人性化。也就是说，制度固然重要，但机制比制度更重要，更可靠，这也是精益管理思想的核心认知之一。

可以这样说，世界上任何一项管理活动，只要你足够用心，都可以找到一套实用有效的机制。所以，我们要转变观念，走出制度迷信和制度依赖的误区，开动脑筋，研究机制，善用机制的力量，就可以极大地提高企业的管理质量和管理效率。

所谓机制，就是一种牵一发动全身的结构化方法，它将对管理对象产生远大于制度的约束力。根据约束力大小，可以分为硬约束机制、强约束机制和弱约束机制三种。顾名思义，硬约束机制产生硬约束，比如酒店取电 IC 卡，是机械参与下的硬约束。强机制产生强约束，比如和尚分粥的方法，是相关方参与下的强约束。弱机制产生弱约束，比如漏装螺丝改善的约束力偏小，属于弱约束，这类防错思路在精益生产现场改善中被大量运用。

在管理实践中，遇到管理问题的时候，我们首先要走出制度迷信的误区，和员工一起，开动脑筋、集思广益，研究各种有效的防呆、防错机制，简化管理，提高效率，这也是精益咨询服务中引导企业自主改善的重要方向。