李书福把公司交给“外人”，却给浙商上了一堂传承课

潮新闻客户端 记者 金梁 李洁薇

视觉中国

都说浙商有两件最头疼的事——一件是怎么把生意做大，另一件是把家业交给谁？

8月17日，李书福辞任吉利汽车董事会主席及执行董事，获任终身荣誉主席。接替他的不是其子女，而是跟随他多年的副手安聪慧。一时间，企业传承、“去家族化”成为大家热议的话题。

其实，这早已不是浙商圈子里第一次因为“接班”而掀起波澜。改革开放后闯荡出来的第一代浙商，如今大多年过花甲，甚至古稀。企业交棒这件事，像一把悬在头顶的达摩克利斯之剑，时间窗口正一点点收紧。

浙商研究中心做过一次调查，浙江百强民企创始人平均年龄约64岁，在457位老一辈企业家中，60岁以上未完成交班的占60%，70岁以上仍未交班的还有37.5%，代际传承问题十分紧迫。

谁都希望下一代能顺顺利利接下这份家业，那是最好的剧本。但现实往往不按剧本走——二代不愿接，或者有心无力，怎么办？如李书福这般，“交棒”给职业经理人，又是一番怎样的权衡和考量？

“家族化”不是贬义词

要回答上面的问题，恐怕得先回到一个最根本的追问：家族化，到底意味着什么？

中国民营经济研究会有个数据，我国民营企业中约八成为家族企业。

这并非偶然。改革开放初期，浙江大量民企以夫妻店、兄弟合伙、父子同心的模式起步，依靠家族成员出资、共享信息、彼此托底，完成了第一轮原始积累。

家族化，是那个时代最务实的选择。

当然，“富不过三代”的魔咒，始终盘旋在家族企业的上空。放眼全球，欧美家族企业的二代传承率只有30%左右，到第三代更骤降至不足15%。

麦肯锡发布的研究报告更是指出，中国内地只有约两成家族企业制定了继任计划。

换句话说，八成的中国家族企业，可能既没有想好“传给谁”，也没有规划好“怎么传”。

但这不意味着家族企业是一种落后的形态。

浙大城市学院教授、创业与家族企业研究中心主任朱建安告诉涌金君，家族企业有着独特的优势：成员之间信任度高，能够全身心投入，可以接受短期低回报，愿意为企业兜底。

尤其是在要素市场不够完善的过去，当项目离盈利还较远的时候，创业者只能依赖家庭内部的资源。

浙江也从不缺乏家族企业成功的样本。

万向集团鲁伟鼎24岁出任集团总裁，与父亲鲁冠球“共治”二十多年后平稳执掌企业；方太集团茅忠群2006年接棒后，企业持续稳健发展，连续十二年入选亚洲品牌500强。

第七届世界浙商大会。资料照片

“家族化，其实是一个中性词。”浙江省浙商研究会执行会长、浙商博物馆馆长杨轶清认为，家族企业应当分两类看：

股权上由家族成员控制的，可称为“家族制”企业；不仅股权家族化，主要管理岗位也由家族成员把持，则是“家族治”企业。

而“去家族化”，某种程度上就是减少“家族治”的成分。

在他看来，现实中最可行的路径，是在保留“家族制”优势的同时，尽量淡化“家族治”的色彩——股份可以是家族的，但管理岗位尽量向社会开放，让人才社会化。

职业经理人，深浅各不同

聊“去家族化”，终究绕不开一个名词——职业经理人。

吉利这一次管理层调整，接棒的安聪慧不是“空降兵”，而是在吉利体系里摸爬滚打近三十年的“老吉利人”。他曾主导吉利沃尔沃并购，并成功打造了极氪品牌，战绩就摆在那里。

李书福评价他时，用了一句很克制也很有分量的话——“安聪慧是吉利体系内培养出来的优秀职业人才”。

“这是建设产权清晰、家企边界明确、完善法人治理结构的现代企业制度的必然过程。”朱建安对此点评说，家族掌握控股地位，负责价值观引领与方向把控；上市公司经营交由职业经理人团队，这是建设中国特色现代企业制度的典范。

放眼整个浙商群体，涌金君这些年接触过不少企业，他们都在职业经理人这条路上试探、摸索、反复。

海亮大厦。图源：海亮官网

2020年6月9日，海亮集团创始人冯海良辞去董事局主席职务，将权杖交给了职业经理人曹建国。

冯海良当时说了一句让人印象深刻的话：“希望大家以后叫我院长，不再称呼主席。”那一年，冯海良六十周岁，按规定到了退休年龄。

他有儿子，冯橹铭，1986年出生。彼时三十四五岁，担任省工商联常委、绍兴市工商联副主席，履历成熟，完全到了可以接班的年纪。

但冯海良偏偏没选“子承父业”，而是把一家世界500强企业的当家人位置，交给职业经理人。这在当时浙商圈子里，比较少见。

但故事没有在这里画上句号。2025年7月，冯橹铭接替曹建国，挑起海亮股份“掌舵者”的大梁，全面接管公司经营管理。

曾经被交出去的权杖，兜兜转转，又回到了家族手中。曹建国更像是完成了“温坐”的阶段性使命。

余姚的舜宇光学，剧情也非常有戏剧性。

舜宇光学玻塑混合显示镜头未来工厂。图源：浙江经信

创始人王文鉴在2012年把集团董事长、总经理的位置完全交给了职业经理人叶辽宁，自己只留了部分股份。

叶辽宁一干就是十几年，贡献巨大，外界评价“非常称职优秀”，2025年之前，舜宇光学一直是“去家族化”的最佳范本。

转折发生在叶辽宁因年届退休辞任董事会主席之后。接替他的，是王文鉴之子王锬炯。舜宇官方公告里的措辞耐人寻味，说王锬炯“对于舜宇事业既具有超乎常人的热爱，又具有特别深厚的文化基因传承”。

如果说海亮和舜宇走的是“交出去又拿回来”的折返路，那涌金君在台州采访过的杰克缝纫机，则是另一番景象。

2006年，创始人阮积祥请来了中国标准缝纫机集团的原总经理赵新庆担任董事长，还立下了一条规矩：除创业成员外，其他亲友不得在关键职务任职。战略方向、人事任命、投资决策，赵新庆完全说了算。

就这样，杰克连续多年位居全球缝纫机销量第一。

回看这些浙商的选择，每一条路都有各自的逻辑，也都有各自的无奈与笃定。

比“传给谁”更重要的，是“怎么传”

回望这些案例，涌金君有一个越来越清晰的感受：所谓“去家族化”，去掉的从来不是家族本身，而是企业对某一个人的绝对依赖。

为何我们偏偏在这个时候，要把这件事翻出来聊？杨轶清给出了两重解释。

第一重，是规模。

当一家企业体量突破千亿、业务遍布全球、员工数以万计，创始人个人魅力的边际效用就在递减。这种体量，靠一个人拍脑袋决策，风险太大。

说到底，家族成员再优秀再多，也不可能同时管好研发、销售、财务、法务——这些专业岗位，天然需要面向社会开放。

第二重，是竞争。

今天的商战核心，说到底是人才的争夺。整个市场不缺钱，缺的是不同层级的优秀人才。谁拥有行业最顶尖的人才，一定程度上就决定了行业地位。

其实很多企业已经有了引进人才的共识，但做法还停留在给职位、给薪资的阶段。可真正高端的人才，光靠薪资是请不来的——他们还要信任，以及一个足够大的事业舞台。

走笔至此，涌金君想起浙江大学企业家学院院长陈凌教授提到过一个有意思的“榕树模型”，放到这个话题下格外贴切。

榕树模型。图源：受访者

榕树有两个特别之处：一是独木成林，一棵树可以向四周不断扩展；二是落地生根，气生根触到地面就能扎下去，吸取养分，生命力极强。

这恰恰反映了中国民营企业在创业、传承、创新过程中的状态。

在这个模型里，看不见的根部是家族系统，看得见的枝叶是企业各项业务，中间的枝干部分是企业的治理架构。

中国企业就是一棵榕树——根要深扎，这需要家族内部人才的培育；但枝叶要想繁茂，光靠自家那几根枝条远远不够，必须借助外部力量不断嫁接、滋养。

虽然，我们无法从“榕树模型”中得到一个确切的答案，但完全可以把模糊的“传承焦虑”变成可分析的结构。不同的企业，根据自身实际情况，去寻找相应的对策。

话虽如此，真要做起来，并不轻松。

杨轶清还打了个比方：“去家族化”像改造一栋老房子，拿木头撑着还能撑几年，贸然动工反而可能塌掉。“总体会提升效率，但过程要审慎。”

这一点，朱建安也深有同感。他觉得这一步虽然跨出去很难，甚至磕磕绊绊，但未来的方向是清晰的——企业必然走向治理与管理的分离。

家族承载着艰苦创业的愿景、使命和价值观，拥有为最后经营结果负责的终极身份，多聚焦于集团层面的治理，负责战略方向把控、关键高管任免、考核监督；家族成员尽量少介入下属子公司、上市公司的具体经营管理；而日常经营管理，面向全国乃至全球选拔最优秀的职业经理人。

除了“传给谁”“怎么传”之外，其实还有一层更要紧的：传什么。

前几天，涌金君在临海专访了李书福，他的一番话让人印象深刻：企业的传承，从本质上讲就是制度的传承、文化的传承和价值观的传承，不是简单的权力交割。

从夫妻店做到世界500强，浙商的上半场，靠的是敢闯。下半场能不能走远，要看能否把这个“魂”留下。

李书福这一“退”，算是打了个样。

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