集中资源打硬仗！ 阿里巴巴全面战略重组，业务拆成四大板块有何看点

8月20日，阿里巴巴宣布全面战略重组，业务拆成四大板块：阿里巴巴电商集团、AI云与算力服务、AI实验室与应用、所有其他。国内电商、国际电商、盒马合并成一个。云智能集团和平头哥芯片整合成“AI云与算力服务”。千问和AI实验室合并成“AI实验室与应用”。

从“1+6+N”的分散式拆分，到四大板块的集中式归拢，阿里仅用三年时间就走完了一个从“分”到“合”的战略轮回。

【从“分”到“合”：集中资源打硬仗】

网经社电子商务研究中心特约研究员、“阿里巴巴浙江地区十大网商”、宁波新东方工贸有限公司CEO朱秋城表示，1+6+N的初衷，本来就不纯粹是业务逻辑，是2023年那个特殊时点的资本逻辑。蚂蚁上市中断、平台经济监管高压、美股港股估值趴在地板上，把业务拆开、独立上市，理论上能让藏在集团里的价值被市场重新定价，这是当时管理层能打出的最好的一张牌。但牌打出去，环境不配合。港股IPO窗口收紧，菜鸟、盒马的上市计划先后搁浅，分拆的终点站不存在了，“分”就失去了最大意义。更麻烦的是竞争烈度不降反升：拼多多在国内攻城略地，抖音电商分走交易盘，美团把即时零售打到了淘宝家门口，六七个集团军各自为战、指挥链条过长，这个仗是打不赢的。

朱秋城指出，最根本的变量还是AI。训练大模型、建算力中心，是动辄几百亿上千亿的投入，钱从哪里来？只能集团集中调度。电商赚的现金养AI的算力，云的利润反哺模型的研发，这种统一财政、内部输血的模式，天然要求一个强中心架构，跟“1+6+N”的分权逻辑是反着来的。吴泳铭“用户为先、AI驱动”的定调，其实早就写好了今天的结局。说到底，2023年拆是为了活得好，2026年合是为了打一场输不起的仗。

网经社电子商务研究中心特约研究员庄帅也认为，当初“1+6+N”拆分是市场高位时对各业务独立价值的资本释放，如今合并归拢则是面对AI技术重构电商、竞争从流量转向履约效率的新战局，必须收缩战线回归“一个阿里”以集中资源打硬仗。

网经社电子商务研究中心特约研究员、天使投资人、知名互联网专家郭涛表示，从“1+6+N”分拆转向业务归拢，核心驱动力来自外部行业竞争格局的剧烈变化。此前分拆旨在释放各业务单元活力，推进部分主体独立资本化，而当下AI赛道竞争进入白热化，分散架构容易造成算力、芯片、大模型等核心资源分散消耗，难以形成集团级合力。同时电商主业增长遭遇天花板，海外业务面临区域对手挤压，盒马仍处在经营效率打磨周期，各板块独立运转之下资源禀赋均存在局限。通过架构归拢，集团可以集中调配核心资源，聚焦关键赛道应对竞争，化解分散化带来的内部效率损耗。

杭州市电子商务协会新零售专业委员会主任助理、网经社电子商务研究中心分析师吴夏雪补充到，近年来，为应对存量市场竞争和AI浪潮，国内外多家电商及互联网巨头都进行了深度的组织架构调整。如腾讯在2025年进行了大规模的业务整合；京东在2026年7月精简管理层级，推动组织扁平化，撤销了C4、C5两个中层管理职级；美团在2024至2025年间进行了大规模整合，将美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台合并为统一的 “核心本地商业”板块；字节跳动在2026年7月对AI业务进行了重大重组，将飞书的产品团队并入豆包，同时将飞书的销售与市场团队（GTM）与火山引擎整合；快手在2026年7月将电商业务拆分为品牌、达人、白牌三条独立的业务线；拼多多在2025年底宣布实行联席董事长制度，将战略重心聚焦到 “重仓中国供应链”。

【从电商到“电商+AI”：战略重心倾斜】

重组后的四大板块中，阿里巴巴电商集团、AI云与算力服务、AI实验室与应用均直接或间接围绕AI展开。对此，浙江省数智技术与服务联合会副会长、网经社电子商务研究中心主任曹磊分析，电商没有被放弃，而是被AI改造的对象。淘宝App内的AI购物助手和商家端的自动化运营工具已经开始提升运营效率；千问与淘宝、天猫完成深度整合；跨境AI智能体AccioWork上线后已有超过5万付费商家在使用。AI正在渗透到电商的每一个环节，从商品描述生成到物流路径优化。

“阿里并非要抛弃电商去“成为”一家AI公司，而是要用AI重构电商，同时将AI能力本身打造为独立的增长引擎。这是一个“电商+AI”的双轮驱动战略，而非简单的“从A到B”的转型。”曹磊总结。

庄帅也表示，阿里并非要彻底变成AI科技公司，而是深刻认识到AI已成为重构电商人、货、场底层逻辑的核心引擎，因此将AI能力深度植入电商生态，用AI为电商基本盘造血。

三大业务板块围绕AI布局，体现阿里将AI提升至集团核心战略，但并不代表已经彻底转型为AI科技公司。电商依旧是集团核心的收入与利润基本盘，持续为AI研发输送现金流。在产业逻辑上AI更多承担对原有业务的赋能角色，既服务电商体系的推荐算法、供应链调度、运营提效，也对外输出云算力与大模型产品。集团营收结构依旧以商业零售为主，AI业务尚未成长为利润支柱，只能视作战略重心的倾斜，真正意义上的彻底转型仍有待营收结构与商业模式发生实质性切换。郭涛这样说到。

【国内、国际与盒马整合：关键还是要保持灵活】

原中国电商集团、国际数字商业集团与盒马整合为统一的“阿里巴巴电商集团”。这三个板块业务逻辑差异显著——国内电商是成熟的平台模式，国际电商面临跨境物流和地缘政治的复杂挑战，盒马则是重资产的生鲜即时零售。

庄帅分析，国内电商的海量流量与用户、国际电商的全球供应链与市场、盒马的即时零售能力与供应链三者合并后，核心是通过统一的数据、物流和供应链中台实现高效的国内电商和国际电商协同，国内电商和即时零售协同的双向协同体系

郭涛进而指出，在业务协同层面，国内电商、国际电商与盒马在客群定位、供应链体系、运营模式上存在显著差异，合并后的协同无法依靠简单的业务复制实现。在资源层面可以打通品牌渠道、采购资源，把统一的大模型底座落地到零售选品、用户服务、供应链调度等环节。在后台层面完成技术中台、风控体系的共享，削减重复建设带来的成本。协同落地的关键在于做到后台集约而前台保持灵活，不使用同一套经营模式约束多元业务，以此释放整合带来的实际价值。

不过，朱秋城说到，三个业态合并，协同从哪里来？先泼一盆冷水：把国内电商、国际电商、盒马硬凑在一张报表里，本身不产生任何化学反应——协同从来不是合并出来的，是底层设施共享出来的。我认为真正的协同点在四个层面：

首先，供给端一盘货：1688和产业带挖出来的源头白牌好货，国内淘宝能卖，速卖通能卖，未来盒马的货架也可以卖，同一盘供给打通三个场景，边际成本递减。我们宁波的跨境电商企业对此感受最深：一盘货多渠道出海，本来就是跨境卖家这两年在干的事，如今平台自己也走到了这一步。

其次，用户端一盘流量：这个季度已经跑出实证——即时零售收入增长45%，盒马借淘宝闪购的履约网络下沉到新兴市县，淘宝App的月活被即时零售反向拉起来，中国电商同口径客户管理收入才稳住1%的增长。流量互灌、场景互带，这是看得见摸得着的协同。

再次，履约端一张网：菜鸟旗下部分商业业务并入电商集团，国内仓配、国际干线、盒马前置仓、闪购骑手，重资产整合到一张网络里统一调度，效率才有提升空间——当然这也是最难的一层，几张网的技术标准和利益格局都不一样。

最后，指挥权统一：蒋凡一个人统管中国电商、即时零售、国际电商、全球B2B，KPI统一了，部门墙才拆得掉。合并首先合并的是指挥权，这个安排是对的。风险也要讲清楚：国内电商客户管理收入同比下滑7%，即时零售预计要到2029财年才整体盈利——协同效应是远期支票，短期阵痛是真实的。